第四章 计划职能

第四章第四章 计划职能计划职能 【开篇案例开篇案例 】 ？ 分类标志分类标志类类 型型形式形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算规划和预算职能职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等开发计划、人事计划等广度广度战略性计划和作业性计划战略性计划和作业性计划时间跨度时间跨度短期计划和长期计划短期计划和长期计划明确性明确性具体计划和指导性计划具体计划和指导性计划使命使命战略战略目标目标政策政策规划规划预算预算程序程序规则规则 Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av. Urch Av. Wop Rd. Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd. ABChurchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.A 第三节第三节 计划工作的基础计划工作的基础 快干，管它质量快干，管它质量如何如何! !目标管理的层级结构（2 2）目标的实施。）目标的实施。 目标确定之后，就进入了实施阶目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的监督和控制，而是靠执行者的“自主自主管理管理”和和“自我控制自我控制”，上级只是按，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助导、监督和帮助。 上级协商评定：在下级自我评定上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。商，并作出上级评定的意见。一、日益重要的战略思维 2020世纪世纪7070年代之前，企业赖以生年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入划自然的向前延伸。但是，进入2020世纪世纪7070年代以后，企业所面临的环年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。越来越风云变幻。， 面对瞬息万变的环境，人们发面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。确的战略计划。 二、战略计划的基本过程 战略计划过程的六个主要步骤：战略计划过程的六个主要步骤：p确定组织使命与目标；确定组织使命与目标；p组织外部环境分析；组织外部环境分析；p组织内外部条件分析；组织内外部条件分析；pSWOTSWOT分析和战略形成；分析和战略形成；p战略实施；战略实施；p战略控制。战略控制。确立使命和目标确立使命和目标内部条件内部条件分析分析SWOTSWOT分析与分析与战略形成战略形成战略战略实施实施战略战略控制控制战略计划过程u确定业务领域确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价才能够确定公司将为顾客创造何种价值。值。 u建立主要目标建立主要目标 在业务领域确定之后，管理人员在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。必须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。方向感和使命感。例如，通用电气例如，通用电气公司正是在杰克公司正是在杰克韦尔奇的领导下，韦尔奇的领导下，确立、实施了确立、实施了“不是第一就是第二不是第一就是第二”的主要目标。的主要目标。公司公司使命和目标表述使命和目标表述康柏康柏公司公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上类的能力在各个层次上沟通、教育、工作、娱乐沟通、教育、工作、娱乐进行进行延伸。延伸。沃尔玛沃尔玛公司公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&TAT&T公公司司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者为他们提供其为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何时间、任何地方任何地方。 n 评价组织内部环境评价组织内部环境 通过对组织内部文化、结构、财通过对组织内部文化、结构、财务等因素的分析，了解组织内部的务等因素的分析，了解组织内部的优势和劣势。优势和劣势。n 分析组织外部环境分析组织外部环境 组织外部环境主要是指存在于组组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。任务环境。n目前对外部环境分析所采用的最为目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔广泛的方法是由迈克尔 波特波特（Michael PorterMichael Porter）的五种力量模）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示下图所示。 潜在的入侵者潜在的入侵者供应者供应者新进入者新进入者的威胁的威胁供（卖）方供（卖）方的竞价实力的竞价实力替代产品替代产品的威胁的威胁买方的竞价买方的竞价能力能力购买者购买者同行业的同行业的竞争者竞争者来自其它行业来自其它行业的替代产品的替代产品影响行业竞争的影响行业竞争的5 5种力量种力量 行业内的竞争对手数量行业内的竞争对手数量。潜在入侵者的威胁潜在入侵者的威胁。购买者的力量购买者的力量。供应商的力量供应商的力量。替代产品的威胁替代产品的威胁。3.组织内部环境分析p组织结构分析。组织结构分析。p企业文化分析。企业文化分析。p资源条件分析。资源条件分析。 在在SWOTSWOT分析中，管理人员对组分析中，管理人员对组织的优势（织的优势（, S, S）和劣势）和劣势（weakness, Wweakness, W）、环境中的机会）、环境中的机会（environmental opportunities, environmental opportunities, O O）和威胁（）和威胁（threats, Tthreats, T）进行确）进行确定。在定。在SWOTSWOT分析的基础上，公司各分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。标的最佳位置。 SWOTSWOT分析分析对组织内部环境的对组织内部环境的优势与劣势，以及优势与劣势，以及组织外部环境中的组织外部环境中的机会与威胁进行分机会与威胁进行分析析确认。确认。公司层次战略公司层次战略对组织成长与发展进行对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。的能力最大化的计划。业务层次战略业务层次战略利用有利机会，抵御不利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。行有效竞争的计划。职能层次战略职能层次战略改善组织部门创造价值改善组织部门创造价值的能力的计划。的能力的计划。 计划与战略图示计划与战略图示（1）制定公司层次的战略 公司战略也称为组织总体发展公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高层战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，解要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中决组织中各种资源在各种业务中的分配。的分配。 划分公司战略的标准很多，从财划分公司战略的标准很多，从财务角度出发，通常可分为以下四种：务角度出发，通常可分为以下四种：维持战略；维持战略；发展战略；发展战略；榨取战略；榨取战略；退出战略。退出战略。（2）制定业务层次的战略 业务战略又称企业战略，是为业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。组织的总体战略是确定向和计划。组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略组织所应从事的业务，而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。因此，它行业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择也是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。或子单位的战略。 依照公司战略的指示，各业务单位依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献。需做出的贡献。 确定竞争方式。确定竞争方式。 对各职能部门的要求。对各职能部门的要求。 业务单位内的资源利用。业务单位内的资源利用。 l 管理问题管理问题: : v 企业开拓问题；企业开拓问题；v 工程技术问题；工程技术问题；v 行政管理问题。行政管理问题。 l战略类型战略类型 ：v 防御者；防御者；v 开拓者；开拓者；v 分析者；分析者；v 反应者。反应者。模型模型l总成本领先战略。总成本领先战略。l 差别化战略。差别化战略。l 目标集聚战略。目标集聚战略。 差别化差别化总成本领先总成本领先 目标集聚目标集聚全行业全行业范围范围仅特定仅特定细分市场细分市场战略目标战略目标被顾客觉察的独特性被顾客觉察的独特性低成本地位低成本地位战略优势战略优势三种通用竞争战略三种通用竞争战略 u职能战略也可称为职能支持战略，职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。的发展方向和计划。u通常包括这样六个职能领域通常包括这样六个职能领域( (尤其尤其是企业是企业) )：市场营销、财务、生产、：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设研究与开发、人力资源以及组织设计。计。5、战略实施 战略管理过程的最后一步是战略战略管理过程的最后一步是战略实施。战略管理不是静态的分析过程，实施。战略管理不是静态的分析过程，它需要远见卓识、直觉与员工参与。它需要远见卓识、直觉与员工参与。战略实施涉及到使用几种服务工具战略实施涉及到使用几种服务工具公司的组成部分进行调整，以使战公司的组成部分进行调整，以使战略转化为具体实施的行动。略转化为具体实施的行动。领导领导劝导激励文化价值观结构设计结构设计组织流程图团队集权/分权设施和任务设计人力资源人力资源招聘/选拔转岗/晋升/培训解雇/招回信息和控制系统信息和控制系统薪酬和奖励系统预算拨款信息系统规章/流程战略实施工具战略实施工具 领导领导。 结构设计。结构设计。 信息与控制系统。信息与控制系统。 人力资源。人力资源。 实施全球战略。实施全球战略。 1.1.最高管理者的计划工作与基层管理最高管理者的计划工作与基层管理者有何不同？者有何不同？2.2.目标管理的特点是什么？目标管理的特点是什么？3.3.说明当今企业制定战略计划的重要说明当今企业制定战略计划的重要意义何在？意义何在？【复习题复习题】装瓶商把所装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。他性协议。 可口可乐或百事可乐的装瓶商可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。利用已有销售网络。 第二，旨在建立全球品牌的大第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（量广告投入（19901990年可口可乐花了年可口可乐花了1.91.9亿美元；百事可乐花了亿美元；百事可乐花了1.71.7亿美亿美元），已经实现了其产品的差异化。元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。较高的溢价或富有竞争力的价格。 这一差异化战略使得可口可乐和这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。的两家公司。 但是，在但是，在2020世纪世纪9090年代，一位加年代，一位加拿大企业家杰拉尔德拿大企业家杰拉尔德 班瑟班瑟（Gerald PencerGerald Pencer）却发展出了一套）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场可乐市场环境正在经历一场变革。变革。 班瑟的战略是生产一种低价位的班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公可乐，生产和装瓶都由他自己的公司司柯特公司（柯特公司（CottCott）完成，产品）完成，产品作为一种作为一种“家庭品牌家庭品牌”直接销售给大直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。的分销机构（如连锁超市）。 这样，就绕开了装瓶商。他最初这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。展到美国。 分销商之所以看中柯特可乐，分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高比经销可口可乐或百事可乐高15%15%的的利润。利润。 为了实施他的战略，班瑟计划不为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他就能够降低产品做任何广告（这样他就能够降低产品的售价），并且利用像沃尔玛这样的的售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。国分销系统。 这一低成本战略使柯特可乐突破这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。作。录像案例案例案例2 2：动荡的航空业：动荡的航空业