某X国际酒店绩效考核方案

XXX国际酒店2015绩效考核案（建议）试行文本编制部门：总经办编制日期：2015年3月12日、绩效管理的指导原则1.1目的更好地把绩效管理与酒店战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，通过提高员工业绩，推动酒店整体业绩的提升，从而实现酒店的总体营运计划。1.2定义绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。他既能增强酒店的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助酒店实现策略目标和经营计划。1.3目标通过本手册的使用，帮助公司所属酒店实现其运营目标。把酒店的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。把酒店宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责。用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。1.4适用围本手册主要适用于酒店全体职员。1.5实施本手册自正式颁布之日起实施。1.6修改本手册由XXX国际酒店管理有限公司行政人事部负责解释并修改1.7使用本手册由公司所属酒店各部门保管和使用。1.8政策本手册未经XXX国际酒店管理有限公司行政人事部书面可，其他任个人及单位不得擅自传阅、引用或复制。二、酒店绩效管理指南2.1基本原则采用酒店总体战略目标逐层分解，强化目标一致性；采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向；采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；坚持客观、公正、公开、实事。以财务性数据为主，定量和定性相结合。2.2实施流程（绩效管理循环）绩效考核只是绩效管理的一个环节，它不是独立的，而应该与其他环节组成一个管理循环，才能充分发挥其作用。绩效管理循环主要包括以下几个部分：绩效计划的制订。从上到下逐层分解酒店经营目标，制订个人绩效考核指标，下发绩效考核表；绩效辅导与培训。绩效考核实施与执行。绩效沟通。绩效考核结果的运用。2.3绩效管理的流程和步骤、建立酒店绩效考核体系3.1酒店考核体系建立一套科学的考核体系，是酒店高层管理者的重要工作目标，我们建议按下图来组建一个层级分明，职责明确的考核体系总经理1绩效管理小组L部门考核中层管理人员考核1-员工考核3.2明确层级考核关系依据由上一级考核下一级的原则:董事会考核总经理；总经理考核各部门总监、经理；各部门经理考核该部门下设岗位人员4.2酒店绩效管理小组为能真正有效地抓好绩效管理工作，发挥绩效考核的作用。各酒店可以成立绩效管理小组。绩效管理小组主要成员：由酒店总经理、总经理助理、总经办主任、绩效考评主管（兼）及财务部一名人员组成。-总经理担任组长。-总经理助理、总办主任负责具体的考核工作。-酒店在行政人事部设置一名绩效考评主管（由行政主管兼任）具体负责数据收集、日常行为记录和绩效考评档案管理工作。绩效管理小组主要职能：-负责组织召开考评会议；-对整个酒店的考评结果负责，并具有最终考评权。-负责平衡各部门绩效分数；-确定各绩效等级的薪酬系数;-对被考评人的行为及结果进行测定，并确认;-负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导。4.3绩效角色分配431行政人事部行政人事部下属绩效管理岗负责落实绩效管理的具体工作。运用绩效管理结果，制订人力资源开发计划。4.3.2部门协调员各部门分别指派一人为绩效管理协调员，为行政人事部的绩效管理工作提供支持。主要负责按时收集绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。绩效管理协调员报行政人事部备案。4.3.3部门经理：负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责。4.3.4各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议。4.4绩效管理会议指南4.4.1绩效管理月度例会指南每月召集一次绩效检讨会议（地点由会议召集人决定），会议召集人为绩效管理负责人。会议参加人员：酒店部门总监/经理、绩效考核主管。会议容，不定期邀请总经理参加。会议由绩效考核主管记录。会议纪要报总经理。4.4.2月度会议要讨论的主要事项：A、汇总本部门的绩效记录。B、检讨绩效业绩。C、研究下月绩效指标实现的可靠性。D、确认绩效考核的结果。E、如有争议，提交上级。F、结果呈交总经理，同时行政人事部贮存备案。443绩效管理半年度/年度会议指南每半年度/年度召集一次绩效检讨会议（地点由会议召集人决定），会议召集人为酒店总经理。会议参加人员：行政人事经理、财务经理、维保经理、前厅经理、客房经理、绩效考核主管会议由绩效考核主管记录。半年度/年度会议主要讨论事项：检讨年度绩效表现。确认年度绩效达成结果。下一年度的绩效指标确定。结果交行政人事部备案贮存。总经理将根据绩效成绩展开绩效面谈。4.5主要步骤步骤1部门总监/经理完成绩效考核自我检讨，并上交至绩效管理小组组长。步骤2:部门总监/经理与上一级领导一起对考核业绩加以审视（月度会议或单独）步骤3:直接领导与部门总监/经理座谈并提供反馈。步骤4:部门总监/经理提出意见并在考核表上签字。步骤5:复印绩效考核表及结果交行政人事部，半年度及年度结果上交酒店人力资源部。步骤6:酒店行政人事部与部门总监/经理职务领域对员工业绩加以审视。步骤7:酒店行政人事部和公司领导跟踪员工发展/接班人的职业进程注释：半年度/年度程序相同五绩效考核的实施5.1建立考核目标考核期初（一般在下一考核期的前一个月度，酒店下一年度工作目标确立之后），考核者与被考核者进行沟通，制定双认可的考核目标。要遵循的原则是：部门总监/经理级的考核指标要尽可能突出战略规划、年度工作计划的重点，体现酒店共性和基础性的管理要求，而并不追求面面俱到；与总经理考核指标保持基本一致，只需要作相应的分解；考核容畴和权重根据各部门特性而有所不同；可以量化，有明确的衡量标准，具有相当的客观性，有时间限制。5.2酒店经营目标的分解流程被考核者的考核指标是通过分解酒店经营总目标而来。目标分解和酒店绩效考核表制订定是绩效管理的基础工作。是上下级双向沟通，并由上级领导进行确认的过程，以达到对酒店战略目标进行逐层分解的目的。如下所示：5.2.1经营目标分解流程酒店每年在下达的工作目标和综合计划的基础上，编制并下达各部门年度综合经营计划并分解至月，作为酒店本考核期的经营目标。5.3确立关键绩效指标（KPI）对职员的考核以关键绩效指标来体现。关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量式，是对考核目标的具体描述。设立原则：关键成功因素是酒店实现战略目标的关键领域。对关键目标进行评价的一个原则就是看该目标是否有助于酒店战略目标的实现。关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定。与酒店当年的经营目标相关；反映了酒店所期望达到的目标。将酒店的战略目标转化为明确的行动容。关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果，是被考核者通过自己的努力可以对指标的结果产生影响。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。关键绩效指标将被考核者工作成果进行量化，使得对被考核者的工作成果的衡量更加客观。关键绩效指标应该体现各岗位工作的重点，不宜过多。关键绩效指标应该确保可以衡量。关键绩效指标类别。关键绩效指标主要分为四类：-财务类指标-客户类指标-营运/执行类指标-学习与成长类指标5.4绩效考核指标对不同部门的不同意义同样的指标，对不同的部门总监/经理而言，其具体容、权重设置、涉及畴都有可能是不同的：具体容不同：如“成本控制”对人力资源总监/经理而言，主要可以是指劳动力成本；对维保部经理而言，主要可以是能耗成本或维修成本；对营销总监而言，可以是指销售费用成本，权重不同。如对人力资源经理而言，其员工考核指标部分可以作为最核心的考核部分；而对经营性部门而言，财务绩效、营运考核两大部分指标应作为重要的部分。畴不同。如“员工满意度”指标，对人力资源总监/经理而言，是指酒店整体的员工满意度；对营销部总监而言，是指营销部员工的满意度。5.5设立基本目标值基本目标值是指刚好完成酒店对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映职员在正常情况下应达到的绩效表现。设立的原则：基本目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，总经理和酒店绩效管理小组最终审核确定。基本目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到酒店期望的水平价值驱动原则：要与提升酒店价值和追求利润回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。一致性原则：与酒店发展战略和年度经营计划相一致；一定要紧紧围绕酒店的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。应结合酒店战略侧重点，服务于酒店关键经营目标的实现。突出重点原则：在选择KPI和确定基本目标值时，要选择那些与酒店价值、与岗位职责结合更紧密的绩效指标和基本目标值。可行性原则：考核目标一定是可以控制的；同时确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可以实现。共同参与原则：在考核表的设计过程中，管理者和管理层都要参与。客观公正原则：要实施坦率、公平、跨越组织等级的绩效审核和沟通，保持绩效透明性,做到系统、客观的评估绩效。综合平衡原则：通过合理分配KPI和基本目标值的权重，实现对岗位全部重要职责的合理衡量。岗位特色原则：考核表容的选择、目标的设定，要充分考虑到不同业务、不同部门中类似岗位各自不同的特色和共性。可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平权重分配：在做目标值权重分配时，对公司和酒店战略重要性高的指标权重高；被考核者影响直接且显著的指标权重高；综合性强的指标权重高；权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动围；目标值分配要注意典型通用指标在各部门所占权重均保持统一，以体现一致性；每一项的权重一般不要小于5%，不大于50%，以免对综合绩效的影响太弱或太烈分配步骤为先确定四大类关键绩效指标权重；确定各类关键绩效指标中具体指标的权重。权重分配的建议:部门关键绩效指标权重分配经营性部门财务类指标40%-60%客户类指标20%-30%营运/执仃类指标20%学习与成长类指标10%非经营性部门财务类指标20%-40%客户类指标10%营运/执仃类指标30%-60%学习与成长类指标10%-20%5.6制订绩效考核表格当绩效指标和权重确定后，即可制订绩效考核表（见附）。考核表由酒店和考核签字后，由行政人事部绩效考核主管备案5.7开展考评-行政人事部将绩效合同/绩效考核表分发至相应部门；-每月考核者根据相关资料及被考核者考核期表现填写被考核者KPI的实际完成情况，由各部门绩效协调员及行政人事部绩效考核主管汇总绩效考核表，计算绩效分数；-考核者确定被考核者的绩效结果，并由被考核者签字确认，统一报备行政人事部；-处理争议，由绩效管理小组裁定；-考核领导小组按照正态分布原则确定绩效等级的分布；-资料存档；-绩效管理工作领导小组确定绩效结果的运用。5.8考核结果的应用-相关政策：年度的绩效考核结果要求上报酒店行政人事部。-绩效考核的结果将作为酒店在经营管理决策中的重要参考依据。其结果将运用于：-作为酒店全体职员月度绩效工资核算及发放的参考依据；-作为评选优秀员工、优秀班组的参考依据；-作为寻找经营管理短板、实施管理改进的依据。-用于工资调整和用于奖金分配。-用于晋升调配和用于职位置换。-用于培训教育。-用于个人发展计划。5.9绩效沟通与反馈相关政策：要求每期绩效考核分数得出后，考核者与被考核者要进行一次绩效沟通。-沟通要安排在下一期绩效考核之前。-会谈时间确定后，应提前告知被考核者。-被考核者对考核结果进行确认。5.10绩效考核期根据指标评估的时间性，对酒店全体职员的考核主要有月度过程考核和年度考核。月度考核：酒店对部门经理/总监级的过程性考核指标，逐月考核，年未汇总。如营业收入、GOP、员工投诉、顾客投诉、员工面谈、成本控制，质量检查等。各部门逐月按逐级考核原则完成本部门其他职员考核。年度考核：酒店统一考核的将按年度考核实行。一般这些指标将按年度评估，如员工满意度、顾客满意度、核心员工保留、安全/卫生及产品最低标准等。考核期：年度考核期从每年的1月1日始至12月31日结束。5.11其他：岗位变动时的绩效管理-考核期发生岗位异动，工作交接时，在原岗位工作3个月以上的进行原岗位绩效考核，经过考核、复核和反馈达成意见一致后，报行政人事部备案。-考核期发生岗位异动，形成两份或两份以上工作时间超过3个月的绩效考核结果时，以加权平均值为参考值，最终结果由考核领导小组确认。绩效指标的调整：-由于受酒店业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，绩效考核表可以在执行过程中进行修改。-对绩效考核表进行修改以前，原绩效考核表仍然有效。六.酒店绩效考核分配案6.1考核指标的设立为统一和强化具有酒店共性的、基础性的管理模式与标准，便于对员工进行业绩的横向对比与分析，从而为绩效工资发放、职位晋升、职业培训等人力资源管理工作开展提供客观的参考依据，对酒店全体职员的考核共分两大部分：经济考核指标：酒店制定的全年经营指标及分解任务个人考核指标:-酒店统一要求的基本能力指标-被考核者日常工作、行为考核指标6.2绩效工资组成员工薪酬组成结构：工资总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+其他（加班工资店龄工资+福利+提成+应扣款等）绩效工资考核基数：职级绩效工资基数备注经济考核个人考核营销部经济考核在提成案中另行制疋经理级12001200主管级800800领班级500500员工级300300营销总监02000营销经理05006.3绩效工资考核及核算办法6.3.1经济考核将酒店制定的全年营销任务分解至月，财务部次月3号前统计上月销售任务完成情况，行政人事部按照实际完成数占当月任务的比例进行相应的奖、罚核算。经济考核绩效工资=经济考核绩效工资基数X核算系数月经济指当月销售总额/当月任务额X100%标完成率核算系数月经济指标完成率+15%注：营销部单独制定的提成制度已与经济指标挂钩，故不执行此案6.3.2个人考核各部门完成员工月度考核后由行政人事部复核，得出当月实际得分后根据规定进行个人管理考核的奖、罚核算。个人考核绩效工资=个人管理考核绩效工资基数X核算系数个人考核得分（总分120分）59分以下60-69分70-79分80-120分核算系数030%50%分数X100%