关于某品牌入驻苏宁的商务谈判策划

关于日立集团进驻苏宁电器销售柜台 商务谈判策划书目录一.背景（包括谈判的目的）二.谈判议题三.谈判环境分析四.谈判目标五.谈判重点、难点六.谈判议程谈判主题：HITACHI日立集团进入中国苏宁电器销售柜台 甲 方：HITACHI日立集团（客场）乙 方：苏宁电器集团公司 （主场） 谈判时间：2012年4月19日谈判地点：苏宁电器集团公司总部会议室 一、 背景 甲方背景：日立公司1910年创立于日本，是全球最大的综合跨国集团之一，于20世纪60年代来到中国，成为早期进入中国市场的少量外资企业之一。自2004年10月以来，日立制定并提出了新的事业战略The Most Trusted Partner in China（在中国值得信赖的合作伙伴）。日立在中国重点开展了和中国政府在信息通信系统、电力系统、社会/产业系统、电子装置系统、建筑机械、高性能材料、汽车系统、元件设备、数字媒体/家用电器、金融服务、物流等广泛的业务领域的合作。作为最杰出的日本空调、冰箱等家用电器生产商，其产品在日本国内及欧美等海外市场广受好评。但其公司在中国的销售渠道模式基本采用代理制，供应链中的成本过高。所以需要减少中间环节，降低销售成本才能扩大销售市场和提高市场占有率。这就要求日立必须改变旧的销售模式，与直供销售模式的大型销售企业合作。苏宁作为中国最大的家电连锁经销商之一，具备很强的销售能力，近期正在向直供的销售模式转变，相继与海尔、联想、戴尔、同方、神州、惠普等IT品牌签署了直供合作模式。所以苏宁的条件和它在业务方面的发展方向满足日立对销售合作企业的基本要求。因此日立公司决定主动找苏宁商讨其公司产品进入苏宁专柜的事宜，并与苏宁公司商定于近期在苏宁总部会议室进行谈判。乙方背景：苏宁电器是中国3C（家电 、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2011年年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。2011年销售规模预计达1800亿元，目前员工17万人。在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。2011年3月，苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，苏宁电器有限公司名列第三。品牌价值728.16亿元。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。 连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。二、谈判议题； 1. 入驻的区域 2店面的位置3. 店面的大小4. 店面的价格5. 供货以及员工配备6. 销售量与返利7. 合作期限8. 直销权限 三、谈判环境分析（一）甲方环境分析其一，优势，即企业内部的资源因素或有利条件。日立公司历史悠久，产品价优质好。目前，日立在中国国内拥有100多家集团企业。日立的成员活跃在电力电机、电子设备、家用电器和信息通信等领域，竭诚为中国社会提供着高品质的产品和服务，拥有很高的知名度，。.日立公司产品种类齐全，能满足各种音频需求的客户。.掌握最先进的家电生产技术。.产品设计新颖时尚，历来以品质闻名于世，近年来日趋重视工业设计和产品外形，以及产品对环境的保护。.日立公司在亚洲拥有家代理商、办事处和维修中心。在中国主要城市也有我们的派出机构，其中北京办事处是我公司主要的客户服务基地之一。并且与许多著名艺人和明星有着密切的合作关系。 .日立公司拥有最优质的售后服务以及产品购买之前的体验感受模式。其二，劣势，即企业内部的不利因素。.产品价格过高，消费人群位于中高收入者。不利于产品推广。.销售渠道不够合理，主要采取代理制，中间环节过多，销售成本过高。急需寻找有实力的家电销售商来进一步开拓市场，但是要具备较强的物流和结算能力，缩短供应环节，拥有先进的销售模式和一定的知名度。.日立公司生产产品，一部分是专业性视频频设备，一部分是产品的附带产品，独立的市场开拓有一定的难度。其三，机会，即外部环境中对企业的有利条件或因素。1随着中国经济的发展，消费者对中高端的家电需求很大。中国国内的家电生产企业在设计研发与工艺制造方面研发能力不足，市场竞争力弱。.大型的家电销售连锁企业正在从代理销售模式从直供销售模式转变，直供模式可以减少产品在供应链的中间环节，可以降低销售成本，快速实现资本结算，提高销售利润。其四，威胁，即外部环境中的不利条件和因素。.中国的家电市场城市市场已经趋向饱和，农村市场有待进一步开发。.中高端家电的需求还有待提高，主要是价格过高消费者难以接受。.行业内铁三角：索尼、长虹、三星这些彩电主要生产商具备很强的实力。.现在的代理商在销售产品的过称中经过逐层代理供货，导致最终价格过高。（二）乙方环境分析其一，优势1.坚持训练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健2.有战略眼光，坚持发展思路不动摇3.主要财务指标优于竞争对手其二，劣势1.收入增长放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负2.B2C网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间：网络发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场3.外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机等国外家电连锁商都对中国家电连锁市场野心勃勃其三，机会1.国美出事给了苏宁发展的良好机遇2.家电下乡给了新的市场扩张空间3.以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大4.截止2011年底，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50%其四，威胁1.执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有其实落地2.品牌及服务无明显优势3.自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强四.谈判目标 为了有步骤、有策略的磋商，实现双赢，特制定三个层次的目标方案。议题目标一(最优期望目标)目标二(第二最优目标)目标三(最低限度目标)1.入驻的区域仅入驻大区仅入驻大区进驻大区外的少数小区2.店面的位置黄金地段（一楼正门位置）接近黄金地段（二楼楼梯口位置）接近黄金地段（一楼正门侧面）3.店面的大小大小在40至60平米之间大小在40至60平米之间大小在35至55平米之间4.店面的价格平均40万每年平均45.5万每年平均51每年5.供货以及员工配备按季度供货，费用由对方支付，员工由苏宁安排按季度供货，费用我方支付，员工由对方安排按月供货，运费由我方支付，员工由对方安排6.销售量与返利每年销售耳机10万支以上，每年返利为销售额的2%每年销售量10万支以上，每年返利为销售额的2%每年销售量在10万支以上，每年返利为销售额的5%7.合作期限3年加一年优先权2年加一年优先权2年无优先权8.直销权限拥有我方产品唯一的直销权拥有我方产品唯一直销权拥有我方产品唯一直销权以及新产品首发权五、谈判重点、难点及对策重点：销售量与返利难点：返利的多少六、应急预案若苏宁不同意以上方案，谈判代表应指出：HITACHI日立集团是已经国际化的知名大品牌，而苏宁在中国电器销售连锁企业中也很知名，入驻苏宁，本就是一项双赢的策略；并且，在中国，国美卖场也是很知名的连锁销售企业，我方并非只有苏宁一个选择，可以围绕这两点来为我们争取最大的利益六、谈判议程1.谈判时间：2012年4月19日2.谈判地点：苏宁电器集团公司总部会议室3.谈判安排：根据情况的不同，摆明利弊，抓住重点，争取公司利益最大化4.人员安排： 甲方人员：总 经 理： 市场总监： 销售部经理： 总经理助理： 财务总监： 法律顾问： 乙方人员：总 经 理： 市场总监： 财务总监： 总经理助理兼法律顾问： 销售部经理： 技术顾问，：