绩效考核管理 (3)

基于层次分析法和模糊综合评判的360度绩效考核法摘要：在企业绩效考核中，为了准确、客观、公正地评价员工的绩效，在讨论目前企业绩效考核的不足的基础上，引入了360度考核法。首先，给出了绩效考核的目的，即绩效考核是为了提高组织和员工的绩效能力，既可以实现企业的目标，改善企业的运营管理方式，同时可以提高员工的积极性和创造性。并且给出了绩效考核的六项标准，并列出了事业单位绩效考核的诸多要素。重点介绍了360度考核法的内容和适用范围。即在360度考核过程中，被考核对象在自我评价之外，还要重点接受来自上级、客户、同事和下属的评价。由于该方法的耗资巨大，因此，其适合在一般适用于事业单位绩效考核。 简单介绍了层次分析法和模糊评判法后，以某事业单位员工绩效考核为例，给出了基于层次分析法和模糊综合评判法的360度考核量化模型，并进行了实证分析，得出了具体的结果，通过结果分析，可以发现该方法结论合理，对实际考核有一定的指导作用。关键词：层次分析法；绩效；360度考核法；模糊综合评判法Full-circle Appraisal Based on AHP and Fuzzy Comprehensive EvaluationAbstract: Aiming at evaluating the personnel performance evaluation, it uses the full-circle appraisal to overcome the disadvantage of the traditional evaluation methods. First, it introduces the purpose of the appraising that it improves the appraising of the organization and the personal, including in realizing the target of the company , improving the operation model of the company and increasing the initiation and the creativeness of the personal. Second, it puts forward the six standards of the appraisal, and gives the essentials about the appraisal of the institution. It introduces the content and the applicability of the full-circle appraisal. The object which is evaluated should be evaluated by superiors, clients, colleagues and subordinates. This method more applies to the institution.The paper gives the model of the full-circle appraisal based on AHP and Fuzzy Comprehensive Evaluation, for example a personal in a institution, analyzes it, receives the detailed result. We can find the method is reasonable through analyzing the result, it can direct the project.Key words：analytical hierarchy process ; appraising; full-circle appraisal； full-circle appraising；fuzzy comprehensive evaluation一个制度的产生，必然有它积极的意义和目的。那么，绩效考核管理制度的产生，到底是由什么动力催生的呢？他的目的和意义何在呢？它又会走向何方呢？Cotsco创始人吉姆.悉尼格曾说过，知人、善人、激励人应是管理成功所需要的全部技能。因为，作为一名企业的中层管理人员或高层管理人员，除了应该具备与业务相关的专业领域知识之外，其他还需要具备的才能就是管理才能，即能够与周围保持沟通顺畅、顺利化解上下级之间或同事或客户之间的各种冲突、建立一支团结奋斗的团队，让员工感受到工作的意义，感受到公司以人为本的企业文化，感受到自己在业务上和生活上的不断进步；管理人员可以通过营造一种积极的工作氛围，把每个员工身上最优秀的品质发掘出来，让他们乐意主动地开发创新，为公司创造价值1-4。然而，有多少公司及其员工真正理解其中的奥妙呢？尤其，对于绩效管理，管理人员普遍存在以下疑惑：为什么有很多员工认为企业的管理考核是无效呢？为什么很多人认为绩效考核仅仅一种项目主管单方面的行为，即认为绩效考核是一种管理下级的手段呢？为什么考核往往出现员工不满意、部门经理不满意、高层不满意的现象呢？追根溯源，一般是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现的各种问题所导致的。目前多数企业的考核目的不明确，有的是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核，而还有的是为了考核而考核，企业考核方和被考核方均未能充分认识到绩效考核只是一种管理手段，并非是管理的目的。 目前，多数企业的绩效考核标准过于模糊，指标体系不够科学，其表现为标准欠缺、走样、难以准确量化等缺陷。管理人员以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，容易导致判断不够全面、不够客观，不够公正，同时，模糊的绩效考核标准又很难使被考核者对考核结果感到信服。究其原因，一方面，是由于某些公司绩效考核管理人员缺乏经验和能力，不知道怎么考核，使得考核标准不科学、合理，缺乏依据。另一方面，由于有的公司考核目的不是以人为本，而是以钱为本，使得员工对考核失去信心。企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表选出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。 事业单位在考核的难度上尤其大，管理人员除了会遇到以上困难外，还需要考虑员工的精神状态的变化和心理活动的变化，因此，在考核的过程中会出现更加复杂的情况。不同岗位之间的差别，不同类别人员的差异化管理等，均需要考虑进去。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，尤其是在考核指标内容、项目设定以及权重分配等方面表现出不相关性、不科学合理，随意性突出，常常仅仅体现主管意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 当然，影响绩效管理的因素还有很多，如考核过程形式化、考核方法选择不当、错误地利用考核资源、考核结果无反馈等等。针对这些问题，本文以某事业单位绩效考核为例，将一一加以分析，首先给出了绩效考核管理的介绍。 1、 绩效考核的介绍1.1 绩效考核的目的绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬管理体系的规划设计；绩效管理的根本目的是为了提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更为丰富的用途。首先，企业管理者可以通过绩效管理实现公司预定的目标。绩效考核管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，某机械制造企业2012年的销售指标为1个亿，公司共5名销售人员，则每人的销售指标是2千万。要完成这个指标，销售人员起码得售出50套机械（平均约40万元/套）。如果一般情况下，一个客户只购买一次该机器，那么每个销售人员就得联系至少50个客户才可能达到目标。每年52周，那么他们平均每周就得搞定一个客户，这就意味着他们必须时刻围着客户转，急客户所急，想客户所想，与客户打电话、发短信沟通，甚至登门拜访等。否则，无法完成个人的销售指标，而企业预定的目标也难以完成。因此，在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。第二，管理人员通过绩效管理能够改善公司整体运营管理。绩效考核的结果可以作为改善企业运营情况的基础。通过整体绩效管理，可以发现企业运营过程中出现的问题，及时了解发展战略实施过程中可能存在的隐患，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的顺利实现。第三，通过绩效管理可以为员工的培训提供基础，同时可以更好地规划员工的职业计划。 对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。为员工持续建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。因此，考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段；考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；考核时为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。第四，绩效考核必须建立在“双赢”的基础之上，即由企业与员工各取所需，各自都能够达到自己的目的。即企业赢得效益，员工则赢得自我的发展。第五、绩效管理制度的关键在于不断的改进，包含对绩效管理体系的持续改进。因为任何事物的出现都有一个成长的过程，会经历产生、发展、成熟、消亡的过程，一个绩效考核体系若想获得真正的成功，则需要在实施过程中不断改进相应的考核机制和氛围才能成熟。总之，科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。1.2 绩效考核的标准很多企业都在做绩效考核，一般而言，每到一个固定的周期比如1-2年都要回头检视一下，看看自己企业考核究竟做的怎么样，有什么成功经验，有什么失败之处，如何去改进。把门在检视过程中，应该设定什么样的标准呢？总结一下，一般有六个方面可以作为考核的出发点。第一，组织的业绩表现如何，即考核体系是否整体提高了组织的业绩表现？不同企业对业绩定义不同，这里本文从典型的BSC的四个维度去分析，即财务、客户、运营、学习与成长四个方面，企业的业务增长了吗？市场占有率提高了吗？利润增加了吗？客户满意度提高了吗？运营的更加顺畅了吗？工作效率更高了吗？员工的能力更强了吗？内部满意度更高了吗？第二，员工积极性的表现如何，即考核体系是否提高了绩效员工的积极性？考核的核心目的就是为了激励人，那么那些在企业中能够创造佳绩的人员收入是否相应的提高，是否得到了更多的承认，企业的士气是否比较高涨？第三，资源配置是否更加合理，即考核体系是否促进组织资源最优化配置？比如某企业对市场部曾作出考核，考核前，管理上无论如何设置大家都没什么意见，考核后几个按照地区分工的员工提出以前分管的片区划分不公平，销售差异很大，于是企业对片区重新合理划分，得到大家认可。第四，效率是否提高，即考核体系是否促进了组织运行的效率？几乎所有的管理模式都有缺陷，比如企业管理系统，最高效的是垂直管理系统，即一个员工只有一个上级，实行条线管理、直线指挥的模式，但其缺陷在于横向协调非常困难，部门之间各自为政的现象严重，建立了考核体系，是否通过共同承担目标责任使部门之间的协作更加富有成效呢？第五，员工潜能是否发挥，即考核体系是否实现了员工观念的提升？考核最重要在于建立业绩文化，多劳多得，一切困难都是可以克服的，只有想不到的，没有做不到的，那么您的企业是否促使员工在压力下更多的发挥了自己的潜能呢？第六，企业文化是否进步，即考核体系是否促进了组织形成先进的文化。企业是否更加尊重优秀人才，真正实现了良币驱除劣币，而不是劣币驱除良币。1.3 事业单位绩效考核的要素事业单位通常我们所见到的考核一般指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”,如果是领导干部还包括“廉”。这似乎已经成为天经地义的“规范”。“德”指思想、作风、道德水平;“能”指体通、学识和智能、技能,通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力;“勤”出勤、纪律性、干劲、责任心、主动性;“绩”指工作效率及工作效果、工作业绩。对四者的考核基本上是对一个人的全面评估,基于此分析:德、能、勤、绩的考核5。目前,越来越多的行业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的,即按照其工作性质,员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之,绩效就是组织成员对组织的贡献,或对组织所具有的价值。在组织(单位)中,员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织(单位)做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行定量评估。 周边绩效指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言,绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作,但如果其在完成工作的过程中,并没有规范自己的行为,表现出良好的素养,则综合起来考核,这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价,很难进行定量考核。事业单位的员工考核从目标管理、岗位管理再到绩效管理中,如何进行科学考核?如何在坚持“德、能、勤、绩”考核、坚持岗位聘用考核基础上,实现绩效考核,的确需要进行明确具体的考核指标。为了确保绩效考核尽可能的客观公正,确定考核要素指标、制备一套切实可行的绩效考核方案、确定正确的考核方式方法是前提。绩效考核要素如下: (1)考核员工基本信息:员工姓名、员工岗位、员工工作部门、考核的起止时间、员工工作内容描述; (2)考核员工目的:分年度例行考核、职务职称晋升考核、工资分配考核、试用期结束考核及其他考核 (3)明确考核定量赋值标准说明:杰出等级分值(100-90),在各个方面的绩效都十分突出,并且明显比其他人绩效优异;很好等级分值(90-80),工作绩效大多方面超出岗位职务要求,工作绩效属于高质量的并且在考核期间一贯如此;好等级分值(80-70),工作绩效满足岗位职务要求,工作绩效属于称职和可以信赖的水平;需要改进的等级分值(70-60),在绩效的某些方面存在缺陷,不能满足岗位职务要求,需要改进;不令人满意的绩效等级分值(600),属于工作绩效水平总的来说无法让人接受。 (4)明确考核项目:本着尊重现行事业单位考核现状,参照岗位管理聘用制的要求,以岗位职务为主要的人员分类方法,以员工自身的“德、能、勤、绩”为参考,依据本人的岗位要求目标,按下列项目定量赋值: 1)工作质量;指本人所完成工作的精确度、彻底性和上级的满意程度,体现目标考核中的“绩”的考核; 2)工作效率:指工作是否在规定时间内完成,或者在一定时间内完成的工作数量,体现目标考核中的“绩”的考核; 3)工作能力:指本人的工作实践经验和技术知识水平,以及运用知识的能力,体现目标考核中的“能”的考核; 4)工作的自觉性和可信度:指职工在工作中的自觉行为程度和工作服从领导和员工协调能力,体现目标考核中的“德”的考核; 5)工作勤勉性:指职工遵纪行为、出勤情况,体现目标考核中的“勤”的考核; 6)特殊贡献及特殊失误:反映职工在考核期内,作出的特殊业绩或者因其他原因产生了特殊失误,作为考核项目的补充和调节。2、360度考核法“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价;而 360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。当然，这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。2.1 360度考核法的内容 360度考核法的考评内容6-7涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，强调服务对象的评价权重最大。考评结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考评结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考核者工作绩效的目的。考核过程中，针对每一个参与考核主体将设置权重系数。图1为考核内容及权重设置，其中，服务对象的评价权重最大。 同事被考核对象下属客户上级n1n2n3n4图1 360度考核法内容及权重注：权重设置原则：n1n2n3n41）上级评价上级主管对员工工作绩效的评估是大多数评估制度的核心所在。因为主管人员不但能够比较容易地了解其下属员工的工作业绩，而且对评估的内容也比较熟悉，因此能比较客观地评估员工的工作业绩。2）同事评估当员工所在的工作团队较为稳定，团队成员在合作中相互了解时，就可以采用同事评估的方法。因为团队成员比非团队成员对彼此的业绩更为了解，能更为准确的作出评估，而且是一个有力的促进因素，可以使员工更加投入地工作，提高工作效率。3）下级评估为了使企业管理者能对企业的管理作风进行诊断，认识到公司潜在问题，可以让下属人员对他们的主管人员的工作业绩进行评估。4）客户评估例如，速递业务是一项服务业，工作中与顾客的接触机会很多，被考评者可以从客户中获得反馈信息，以客户的满意度来衡量被评估者工作能力和表现。5）自我评估在员工了解组织所期望他们取得的目标以及对他们的评估标准时，那他们就能进行自我评估。了解自己在工作中哪些做得好，哪些需要改进，他们会客观的评价自己的工作业绩，并采取必要的改进措施。2.2 360度考核法的适用范围相比于传统绩效评估的客观、量化的指标相比（如生成率、销售额、出勤率），360评估的这些评估内容具有主观性和相对性。因此，最为有效的评估问卷会针对员工们的具体行为提出问题，而不是单纯地让他们作出主观笼统的判断选择。例如，当想了解某位管理人员在调动员工积极性方面的表现时，不必直接问接受调查的员工：“你的上级是不是一位善于鼓舞人心的人？”，应该在问卷中提出“他是否经常明确地向你提出需不需要支持与帮助来完成某项工作？”。通过提出类似与接受调查者工作体验直接相关的问题，可以有效的避免主观的臆断。360度考核法的优点在于：(1)打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松 ”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。(2)一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。(3)可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。(4)防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。(5)较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 360度的缺点在于：(1)考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。(2)成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。(3)考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件：一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本；二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。 这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。因此，国内应用360度考核法进行考核的时候应注意以下几条事项。（1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。 （2）创建实施360度考核法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。 （3）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。 （4）根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。 （5）选用其他合适的考核方法辅助考核。一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。比如，考核者是上司则适宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。 （6）制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。 从企业生命周期层面来看，360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于初创期的企业，人员配备不够完善，上下级等工作关系并不十分明确，且企业规模较小，不适合使用360度绩效考评；处于成长期的企业，其最大的任务是拓展业务以谋求迅速发展，此时企业内外部情况变化很快，人员不稳定，无法实现基于长期绩效改进的360度绩效考评；而处于成熟期的企业，由于其战略目标、组织结构以及人员编排相对稳定，比较适合使用360度绩效考评。 综上所述，360度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千万不能搞一刀切。小型的初创期和成长期企业不适合使用360度绩效考评，而成熟期的企业一般规模较大。比如一个员工上万名的大型企业，如果对每位员工都进行360度绩效考评，由于同时涉及上级、下级、同事和客户的多方评价，考核的工作量将十分巨大，同时也将耗费大量的精力和成本。另外，有些底层职位并不存在下级或客户，多方面的评价来源难以寻找，因此360度绩效考评一般是用于企业的中高层人员。从企业规模层面来看，由于被考核的多是公司的中高层，200人以下规模的企业中层并不多，如果采用360度绩效考评就显得有些奢侈，因为360度绩效考评需要大量的经验与时间。360度绩效考评一般适合那些500人以上的大公司。360度绩效考评在某方面取得的成功也吸引了大量的生产型和销售型企业加入进来，但从成本控制的角度来看，对于生产型和销售型的职位没有必要使用360度绩效考评。此类职位由于本身具有明确的考核指标，如产量、质量、销售量等，绩效结果易于量化，不需要采用360度绩效考评。而不考虑职位特征，将360度绩效考评用于所有职位，必然会增加企业成本，无异于画蛇添足。而行政或研发类职位，由于考核指标不清晰，难以量化，所以比较适合采用360度绩效考评。 要成功实施360度绩效考评，必须要有相适宜的企业文化，必须得到高层主管的支持。虽然360度绩效考评立意甚佳，但也并非所有的企业都适合导入。首先，360度绩效考评的成功运用是建立在信任、坦诚、开放的基础上的。360度绩效考评发源于西方，西方文化与中国传统文化有着本质的不同。西方文化强调个人主义，重视自由、平等与开放。西方员工勇于自我否定，能直言不讳地批评别人，也善于听取来自各方面的意见。但在中国，儒家文化强调群体至上，崇尚中庸与稳定。中国员工通常不愿意变革；不愿意批评别人，也不能接受别人的批评；不太愿意袒露自己的真实想法。中国员工对360度绩效考评方式在心理上难以接受，使得其在中国企业的推行阻力较大。如果一个企业的文化是重视员工意见与参与，也重视员工的职业生涯发展，则导入此项制度后，可以获得来自不同的角度的评价，帮助员工个人的成长。而一个内部沟通不多、环境封闭保守的企业实施360度绩效考评就很有可能得不到预期效果。同时，在国内，许多企业只重视绩效评价而并不重视绩效沟通和反馈。有的企业在评价过后，即认为整个过程已经结束，将所有资料束之高阁；有的企业甚至非但不对员工进行反馈，反而极力将结果隐瞒。被考核者无从知道自己哪些方面需要改进，更谈不上绩效的提高。另外，一个好的制度必须从上而下贯彻执行，也只有高层主管支持，向员工说明考评目的并进行培训，使企业从上到下都意识到推行360度绩效考评会给企业带来效益，会给个人带来工作能力、业绩的提高，考评才有意义。360度绩效考评并非企业包治百病的良药，企业应该根据自己的实际情况适当采用。企业可以根据自身特点对360度绩效考评加以改造，也可以转变企业文化以适应考评体系。企业可以从改造绩效考评标准入手，考评体系由人力资源管理专家、管理人员和员工共同参与制定；考评不采取打分形式，而是被考评人的上级、下级和相关同事在现场以座谈的方式当面进行评价；绩效考评前组建绩效考评小组，由高层管理人员亲自挂帅，以体现高层管理者的重视；营造自由、开放、平等、相互信任、重视沟通的企业文化。3 层次分析法和模糊综合评判法的介绍3.1 层次分析法所谓层次分析法，是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法。层次分析法是将决策问题按总目标、各层子目标、评价准则直至具体的备投方案的顺序分解为不同的层次结构，然后得用求解判断矩阵特征向量的办法，求得每一层次的各元素对上一层次某元素的优先权重，最后再加权和的方法递阶归并各备择方案对总目标的最终权重，此最终权重最大者即为最优方案。这里所谓“优先权重”是一种相对的量度，它表明各备择方案在某一特点的评价准则或子目标，标下优越程度的相对量度，以及各子目标对上一层目标而言重要程度的相对量度。层次分析法比较适合于具有分层交错评价指标的目标系统，而且目标值又难于定量描述的决策问题。其用法是构造判断矩阵，求出其最大特征值。及其所对应的特征向量W，归一化后，即为某一层次指标对于上一层次某相关指标的相对重要性权值。3.2 模糊综合评判法模糊综合评判法是一种基于模糊数学的综合评评价方法。该综合评价法根据模糊数学的隶隶属度理论把定性评价转化为定量评价，即用模糊数学对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体的评价。它具有结果清晰,系统性强的特点,能较好地解决模糊的、难以量化的问题,适合各种非确定性问题的解决。模糊综合评价法的最显著特点是： 1）相互比较。以最优的评价因素值为基准，其评价值为1；其余欠优的评价因素依据欠优的程度得到相应的评价值。 2）可以依据各类评价因素的特征，确定评价值与评价因素值之间的函数关系（即：隶属度函数）。确定这种函数关系（隶属度函数）有很多种方法，例如，F统计方法，各种类型的F分布等。当然，也可以请有经验的评标专家进行评价，直接给出评价值。 在实际绩效考核中，应依据项目或个人的具体情况，有重点地选择评价因素，科学地确定评价值与评价因素值之间的函数关系以及合理地确定评价因素的权重。4 基于层次分析法的360度考核模型4.1 运用层次分析法确定考核指标权重 1）建立递阶层次结构模型 在深入分析实际问题的基础上，将有关的各个因素按照不同属性自上而下地分解成若干层次，同一层的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。最上层为目标层，通常只有1个因素，最下层通常为方案或对象层，中间可以有一个或几个层次，通常为准则或指标层。当准则过多时(譬如多于9个)应进一步分解出子准则层。为简化分析过程，根据事业单位工作人员考核暂行规定，将考核体系分为三层。目标层是员工绩效总目标P，准则层包括德U1，能U2，勤U3，绩U4共四项指标，方案层包括政治表现U11在内的14项指标（U1U14）。整个考核指标体系如表1所示。表1 事业单位绩效考核指标体系员工绩效P德U1能U2勤U3绩U4政治表现U11职业道德表现U12业务技术水平U21管理能力的运用发挥U22业务技术提高U23知识更新情况U24工作态度U31勤奋敬业精神U32遵守劳动纪律U33履行职责情况U41完成工作任务的数量、质量、效率U42取得成果的水平U43取得社会效益和经济效益U44 2）构造两两比较判断矩阵 从层次结构模型的第2层开始，对于从属于(或影响)上一层每个因素的同一层诸因素，用成对比较法和19比较尺度构造成对比较阵，直到最下层。层次分析法的一个重要特点就是用两两重要性程度之比的形式表示出两个方案的相应重要性程度等级。如对某一准则，对其下的各方案进行两两对比，并按其重要性程度评定等级。假设上一层次的元素Bk作为准则，对下一层元素C1,C2,Cn有支配关系，则判断矩阵如式（1）所示。假设矩阵cij表示相对于Bk而言Ci和Cj的相对重要性，通常取1,2，,9及它们的倒数作为标度，标度的定义如表2所示。 （1）表2 判断矩阵标度定义标度cij含义1i因素与j因素，具有同等重要程度3i因素比j因素稍微重要5i因素比j因素明显重要7i因素比j因素非常重要9i因素比j因素极端重要2,4，6,8为以上两相邻判断之间的中间状态对应的标度值倒数若j因素与i因素比，得到的判断值为cji=1/cij判断矩阵中的标度通常可以根据调研数据、统计资料以及专家意见综合权衡后得出。科学的绩效管理要求上级和员工在考核前就考核指标及其权重进行充分沟通，所以标度可以综合权衡该事业单位内员工、上级和专家意见而得出。3）层次单排序和一致性检验 层次单排序是根据判断矩阵计算对于上一层某因素而言,本层次与之有联系的因素的重要性次序的权值,它可以归结为计算判断矩阵的特征和特征向量问题, 即对判断矩阵Bk, 计算满足BkW=maxW 的特征根和特征向量，并将特征向量正规化，将正规化后所得到的特征向量W=W1，W2，,WnT 作为C1,C2,Cn 对于其隶属元素Bk的排序权值。由于受诸种主客观因素的影响, 判断矩阵很难出现严格一致性的情况。因此,得到特征值max 后,还需要对判断矩阵的一致性进行检验。为了检验判断矩阵的一致性,需要计算它的一致性指标CI，定义CI=（max- n）/（n-1）。CI越小，说明一致性越大。当CI=1 时,判断矩阵具有完全一致性。max- n 愈大，CI 就愈大,那么判断矩阵的一致性就差。为了检验判断矩阵是否具有满意的一致性, 需要将CI 与平均随机一致性指标RI 进行比较。RI 的取值，如表3 所示。表3 RI的取值阶数n123456789RI0.000.000.520.891.121.261.361.411.46如果判断矩阵CR=CI/RI0.1 ，则认为该判断矩阵通过一致性检验，否则就不具有满意一致性，需要对判断矩阵进行调整。其中，随机一致性指标RI和判断矩阵的阶数有关，一般情况下，矩阵阶数越大，则出现一致性随机偏离的可能性也越大，其对应关系如表4。表4 平均随机一致性指标RI标准值矩阵阶数12345678910RI0.000.000.580.901.121.241.321.411.451.494)计算权重向量 为了从判断矩阵中提炼出有用信息，达到对事物的规律性的认识，为决策提供出科学依据，就需要计算判断矩阵的权重向量。一致性矩阵存在唯一的非零特征值，其对应的特征向量归一化后为权重向量。二级指标U1，U2，U3，U4相对于一级指标P的权重。并检验其一致性，通过一致性检验，如表5所示。表5 U1，U2，U3，U4相对于P 的权重PU1U2U3U4WiU111/351/40.142max=4.222U23161/30.277CI=0.074U31/51/611/70.046RI=0.900U443710.535CR=0.082三级指标U11、U12、U13、相对于二级指标U1 的权重（相对于“德U1”而言，“政治表现U11，思想表现U12，职业道德表现U13”各指标之间的相对重要性比较）。并检验其一致性,通过一致性检验。如表6 所示。表6 U11、U12、U13相对于U1的权重U1U11U12U13WiU111530.637max=3.039U121/511/30.105CI=0.019U131/3310.258RI=0.580同理，可得到其他三级指标相对二级指标的权重。5）层次总排序和一致性检验 根据以上计算出的权重，依据层次分析法的计算原理，可以计算出方案层相对于目标层的总排序，并检验其一致性，通过一致性检验，如表7所示。表7 方案层相对于目标层的总排序指标U1U2U3U4方案层总排序（权重值）0.1420.2770.0460.535U110.637U120.105U130.258U210.558U220.249U230.096U240.096U310.637U320.105U330.258U410.391U420.391U430.151U440.067CI0.0190.0140.0190.014CR0.0330.0160.0330.016CI总=0.019RI总=0.840CR总=0.0234.2运用模糊评判法对员工进行360度绩效考核1）确立评判要素集U 以事业单位某工作人员为例，确立第一级要素集为P=U1,U2,U3,U4，分别针对第一级要素集确立第二级要素为U1=U11,U12,U13,U14,U2=U21,U22,U23,U24,U3=U31,U32,U33,U34,U4=U41,U42,U43,U44。2)确立评语集V V=V1,V2,V3,V4，考核者对各二级要素分四个等级进行评判。3）确定权重分配集 权重分配是对诸要素的一种权衡。规定A=（a1，a2，ai，an），其中：ai0,且ni = 1 ai=1；A 表示权重分配集，ai表示对应要素的权重，n 表示对应各级要素集的要素个数。根据上述层次分析法所确定的各要素的权重可知，一级要素U1，U2，U3，U4 的权重分配集为A=（0.142， 0.277， 0.046， 0.535），二级要素U11，U12，U13 的权重分配集Au1=（0.637，0.105， 0.258）；U21，U22，U23，U24 的权重分配集Au2=（0.558， 0.249， 0.096， 0.096）；U31，U32，U33 的权重分配集Au3=（0.637， 0.105， 0.258）；U41，U42，U43，U44 的权重分配集Au4=（0.391， 0.391， 0.151， 0.067）。4）建立模糊关系矩阵以U1 为例，U1 中的U11，U12，U13 都是评判的着眼点，每一个被评判要素确定了从U1 到V 的模糊关系矩阵Ru1以此类推，可得到U2到V的模糊矩阵Ru2；U3到V的模糊矩阵Ru3；U4的模糊矩阵Ru4。rij为某二级要素隶属于评语集V中某一评语的程度，即隶属度。根据模糊统计实验法，rij为将某一要素划归为评语集V中某一评语人数或评判人员数。假定该工作人员由本人、1名直接上级、3名工作中与其经常发生联系的工作人员、3名下级、2名外部客户（即接受其服务的公众）共10 人对其进行考核。10 位考核者根据优、良、中、差的划分标准，对各二级要素分别进行评判并划分等级，然后再由考核组织者对测评情况进行叠加汇总。对于U11 来讲，假设结果是：有5 人评U11 为优，3人评U11 为良，1人评U11 为中，1人评U11 为差， rij 分别为：r11=5/10=0.5；r12=3/10=0.3；r13=1/10=0.1；r14=1/10=0.1。根据“划归评语人数”统计结果类推，可得二级要素模糊矩阵5）求决策集 通过以上二级要素的模糊关系矩阵，还不足以对该工作人员的考核等次作出判定。根据模糊变化B=A*R（* 为算子符号），必须引入各二级要素权重分配集Au1，Au2，Au3，Au4，先求出决策子集Bu1，Bu2，Bu3，Bu4。取* 为M（，）即普通矩阵乘法，那么注：Bu1=（0.464， 0.326， 0.111， 0.1）表示该工作人员的U1 相对于评语集中“优”的隶属度为0.4637，“良”的隶属度为0.3258，“中”的隶属度为0.1105，“差”的隶属度为0.1。类推可得：Bu2=（0.279， 0.352， 0.290， 0.079）；Bu3=（0.262， 0.364， 0.274， 0.1）；Bu4=0.296， 0.311， 0.283， 0.111）。Bu1，Bu2，Bu3，Bu4组合成一级要素的模糊关系矩阵R，要最终求得该工作人员到底属于哪一考核等次，还须再引入一级要素权重分配集A，根据B=A*R，取* 为M（，），那么根据决策集B 可知该工作人员的评判结果：相对于优的隶属度为0.313，良的隶属度为0.327，中的隶属度为0.260，差的隶属度为0.1。如把评语集量化表示为V=（1， 0.85， 0.75， 0.6），即优为1，良为0.85，中为0.75，差为0.6，那么该工作人员综合评判为BV=（0.313， 0.327， 0.260， 0.1）（1， 0.85， 0.75， 0.6）=0.846。即该工作人员的考核结果为0.846。至此，对该工作人员的评判完毕。在完成对该工作人员的评判后，该事业单位可按同样的方法对其他工作人员进行评判。事业单位工作人员考核暂行规定中规定考核结果分为优秀、合格、不合格3 个等次，在得出各工作人员的评判结果后，考核组织者可以根据考核结果运用强制分布法确定其考核等次。5 结束语本文以某事业单位绩效考核为研究对象，围绕建立基于层次分析法和模糊评判法的360度绩效考核量化模型展开了讨论。本文首先分析了国内外的绩效发展的研究过程，并给出了绩效考核的定义、特点、注意事项，重点阐述了360度绩效考核方法的原理和方法和运用，简单给出了层次分析法和模糊综合评判法的定义和原理，并以事业单位某员工为例，重点分析了基于层次分析法和模糊综合评判法的360度考核法的考核过程和反馈结果，进行了实证分析。该方法将员工的考核进行了量化，其中既有客观数据的支撑，又兼顾了管理工作的主观方面，在一定程度上克服了传统绩效考核在判断时的人为主观性，因此对现代企业事业单位的管理具有一定的指导作用。当然，由于时间的关系，本文中针对具体指标的设定和部分数据的量化处理还存在不足，需要进一步修正，这将是下一步的研究重点。参考文献：1魏志勇,车建新.人力资源开发与管理M. 北京 中国科学技术出版社.2000:123-156.2赵西萍,宋合义梁磊. 组织与人力资源管理M. 西安交通大学出版社.1999:303-3253美罗伯特 巴克沃.绩效管理如何考评员工表现M. 中国机械出版社.2001:3-44崔云武. 公共事业管理概论M. 北京: 高等教育出版社，2005，123- 127.5陈婷。360度绩效反馈考核模型的研究D。武汉：华中科技大学6宋卫平.事业单位绩效考核存在的问题及对策J.人才资源开发，2008（10），55- 567王晓峰.关于事业单位人力资源管理与绩效考核的研究J, 经济生活文摘,2011,09:102