SQC公司小邓的跳槽-组织行为学案例

.SQC公司小邓的跳槽2001年2月19日，是春节放假后第一天上班的日子，广州SQC公司的经营部里仍然洋溢着节目的喜庆气氛，人们还沉浸在节日的欢乐中。但在经营部经理室里，主管经营的副经理顾大伟却一脸凝重。他一向器重并有意发展成为业务骨干的小邓，正坐在他的对面，桌子上摆着他的辞职报告。而在这之前，小邓刚刚因为进公司三年多来一贯表现良好而获得加薪900元的奖励。在顾经理看来，这样的年轻人是没有什么理由跳槽的。SQC公司的背景SQC公司的SQC前身是一家大型国有一类企业，1994年与德国西门子公司合资成立SQC公司，中方占60股份，外方则以技术和资金参股。公司的日常运营管理由中方负责，外方只委派三名高层管理人员参与管理。SQC公司的主要产品为电站动力设备及配套系统。1995年前后，由于国内电力市场发展势头强劲，合资所带来的资金与技术又为SQC公司的腾飞插上了翅膀，公司任务很多，各项经济指标也呈逐年上升势头。尽管SQC公司残留了原来国有大中型企业的许多通病，可是在这样繁荣的市场大环境里，一切缺陷都被暂时掩盖了。SQC公司一时成为广州乃至全国机电行业国有大中型企业的一面旗帜。合资后的SQC公司有员工5000人，其中中高级职称的工程技术和管理人员20，而年龄在30岁以下的青年员工只占10。合资后，SQC公司进行了组织结构调整，总经理下设9个职能部门，以技术部和经营部为工作重心。随着中国市场经济体制的逐步完善，销售工作的重要性日显突出，经营部自然成为全公司关注的中心，因此公司逐步形成以销售为龙头，以技术为后盾的经营模式，这也给技术部和经营部的互相配合与协调提出了更高的要求。1995年以前，公司从设计到生产各部门都由一批年纪较大的员工把关，年轻人很难把自己一些创新的想法运用到实际生产过程中。合资公司成立后，为了改变这种状况，公司采取了一些积极的措施，包括起用一批年轻有为的中青年员工担任中层领导职务，以及招聘更多有才能的大中专毕业生。经营部小邓就是在这样的背景下来到SQC公司。一切都仿佛在向好的方面发展，然而一些大的问题已经渐渐显露出来了。经营部人员与技术部人员的矛盾随着市场的不断成熟与发展，以及中国开发西部的步伐逐步加快，中国的电站设备制造业又面临着一个充满希望的春天，但市场的竞争也是非常激烈的。SQC面临来自竞争对手的挑战是他们有着明显的价格竞争力。虽然SQC公司的产品质量相对来说较高，但是偏高的劳动力成本致使其产品价格过高，常常是同样规格的产品，价格比竞争者高近10。结果1998年其市场份额降到近10年来的最低点。要迅速改变这种不利的状况，惟有不断提高产品性能并降低成本，从而提高产品整体的性价比。同时，要使自己设计生产的产品能满足顾客的不同需要，并能及时根据市场需求的变化来调整产品结构，进行产品革新和改造。经营部作为市场的前哨，直接面对客户，自然掌握着第一手的市场资料。因此，为了加强销售人员和技术人员的沟通和交流，使SQC公司的产品能更加符合市场需要，经公司研究决定，对经营部办公地址进行搬迁，从原来的经营大楼迁至技术大楼。然而这一切并没有预想的那么顺利和有效，这就好像将两种物理性质截然不同的物体放在一起，要想靠简单的物理方法使它们相互容纳简直是不可能的。多年来公司的指导思想一直是以经营为龙头、以技术为后盾，在多接订单的前提下争取好的品质和创新产品，公司总经理也多数是搞营销或管理出身。经营部一直被放在公司运营的重要位置：销售人员出差可以较自主地安排日程，食宿交通等各方面也都有较高标准；为鼓励销售人员多接订单，公司规定销售人员的年终奖金与任务挂钩；同时，制定了相应的奖励措施，即对销售人员实行任务承包，公司根据上一年的销售情况和下一年的市场预测，确定下一年的销售任务，销售人员平时只拿基本工资，奖金则全部积累到年终作为基数进行考核，如果当年任务完成，则在这一基数上乘以一定的系数作为奖励，而每个人的系数由经营部领导根据个人任务完成情况和表现确定，任务完成后年终有一笔相当可观的奖金。因此销售人员都很有干劲，公司也能不断地接到订单保证生产。多年来，老的销售人员都很认同这种奖励方法，任务完成了皆大欢喜，任务没完成经营部也会以别的名义把所扣的奖金补回来。公司的其他员工心里都明白一个道理如果没有订单，车间会停产，几千人的工资奖金就会受影响，因此经营部人员的工资多一点也是无可厚非的。为了更好地推广自己的产品，提高市场占有率，SQC公司每年都拨给经营部一笔专款用作业务活动费，直接供销售人员使用，这其中自然有很大一部分用在招待费上，吃饭、娱乐、送礼这一切在技术人员眼中看来是那么简单又惬意，而且轻松。因此，技术人员常常认为经营部的人都不是靠实力吃饭的，对销售人员极为鄙视。当公司将两个部门放到一起后，这种矛盾更为激化了。技术人员对待销售人员的态度更加傲慢，对于销售人员所反映的客户意见也不是很重视；当销售人员有技术问题需要解决的时候，技术部的人员也经常推三阻四，这也造成了经营部人员对技术部人员的不满。新任总经理的改革2000年6月，公司新来了一位搞技术出身的总经理。新老总的性格比较耿直，做事总是一丝不苟，非常严谨。另外，由于是搞技术出身，新老总也总是对科研情有独钟，认为科研开发才是企业生存与立足的根本所在。他上任不到半年，就对全公司进行了一次大的改革，引起的震动不亚于一次地震。新官上任三把火，也许是为了体现自己对技术和品质的重视，也许是为了阻止技术人员流失的不利局面，新任总经理对公司的分配制度做了一次大的调整：给技术部的中青年骨干力量大幅度地增加工资，而经营部则与此次调整无缘。在年底制定的下一年度经营指导方针中，着重强调了技术革新和成本控制这两条，为此对经营部业务活动费的使用定了许多规定，连发邮政特快专递这样的小事都要处长批准。这也使得技术部同经营部之间的矛盾更深了。小邓的烦恼变革总会引起震荡，所谓几家欢乐几家愁，小邓的女朋友小蔡心情就非常的好，因为这次加薪名单中就有她。在小邓看来，虽然平均算起来自己的月收入也不低，可他却有些想不通，自己一个名牌大学毕业生，努力工作四年换来的却是这样的待遇。窗外一阵秋风吹过，樟树的叶子哗哗地落了一地，新陈代谢是大自然的规律，明年的春天，新的叶子又会茂盛地长出来，他在想，人不也一样吗？虽然在顾经理的关心下自己后来也加薪了，而且幅度也很大，但小邓觉得那已经没有什么意义了。小邓1996年毕业于国内一所著名大学，由于学的是工业外贸专业，加之英语非常好，进入SQC后即被分配到经营部二室从事外贸工作，这样的工作对小邓来说真可谓是再对口不过了。经营部在人数上虽不算公司里的大部门，但却对公司的发展起着举足轻重的作用。整个部门有员工40人，而其中真正从事销售和市场工作的只有20人，而且在小邓来之前，经营部已经很多年没有人事变动。这些销售人员大部分都已成家立业，小邓是他们中为数不多的单身汉，凭着年轻人特有的干劲与热情，小邓的工作也渐渐有了成果由于表现突出，他被提前转正，并很快就加了薪。这一切在和他一起进公司的同事们看来已经是不小的成就了，然而小邓却始终觉得这些仿佛都不是自己真正的追求。小邓科室里的同事对他的这种情绪非常不理解，尤其是那些干了多年销售工作的老同志，在他们看来，挣钱无论从哪个方面来说都是最重要的。小邓是个事业心很强的小伙子，在到SQC公司工作之前他就决心好好干一番事业，因此他认为应该在工作中多学习和充实自己。而就在半年前，部门领导还以工作紧张为由没让小邓参加出国培训。为这小邓还闹了些情绪，后来顾经理亲自出面向他解释，并且还暗示：只要好好干，会给他涨工资、加奖金。可是小邓却不理解领导的这种做法，他甚至怀疑领导是否真的器重他，重用他。在同事眼里，小邓能有这样的成绩足以让与他同龄的其他同事们羡慕，可小邓知道什么才是他真正想要的。小邓的专业是工业外贸，自然对技术方面的问题知之甚少。正因为这样，在进公司后小邓买了许多有关技术方面的书，以弥补自己的不足，同时遇到问题也很虚心地向老同志请教。然而他在与技术部打交道时总觉得他们有些盛气凌人，有时甚至完全不考虑他转达的客户意见，最后只能请出部门领导来签字、打电话，一遍又一遍地跑才能解决问题。有一次，一位国外客户要求他补算一个数据，可是当他拿着有关资料到技术部请上次计算的那位同事再计算时，那位同事却找各种借口来搪塞，一会儿说太忙，一会儿又说数据是多余的，没必要计算，最后实在是拗不过小邓的认真劲儿，只好请他找技术部的领导签字了事。拿回数据时，那位同事还颇认真地对小邓说：“以后拿到类似的资料要先自己研究研究，不要什么问题都拿到技术部来解决，这样才会有提高”一番“语重心长”的话说得小邓哭笑不得。这样久而久之，技术部和经营部虽然上下只隔两层楼，却令小邓有些望而生畏的感觉。几年下来，除了工作上的事情之外，小邓很少为其他事与技术部的人员打交道，惟一让他觉得欣慰的是，技术部中有他现在的女朋友小蔡和与他同一年进公司的关系较好的一帮年轻人。无奈的选择秋天是个收获的季节，可是回想过去一年来的成果，小邓觉得心寒。订单方面完成的情况不是很好，可是部分原因是有些市场大环境的因素是无法预料和改变的，而自己一直在很努力地工作。部门领导对他虽然很器重和信任（这也是一年来最让他感到欣慰的），可是公司制定的政策毕竟让他心寒。时光飞逝，一眨眼自己已经在经营部工作了四年，而四年前刚参加工作时的那股兴奋劲儿，那种年轻人特有的豪情壮志在自己脑海里依然清晰而深刻。那时的他可以说是意气风发，对口的工作岗位、名牌大学毕业生的身份、领导的重视，使他对今后的工作充满信心，当时他暗下决心，一定要在自己的第一份工作中做出点成绩，为自己的事业打下一个良好的基础。可以说和成千上万刚走出校园的年轻人一样，小邓满怀着干一番事业的美好愿望来到SQC公司，然而愿望毕竟是愿望，四年的磨砺，他的热情已经逐渐退却了，他深切体会到要干一番事业除了热情之外他还应补充很多很多东西。社会在发展，“跳槽”这个词在20世纪80年代还没有造出来，那时如果有谁放弃在SQC这样的国家一类企业中的工作，一定被认为是神经有问题。小邓记得在他读大学时，大家还以进入国家一类企业为荣，这类企业招聘时甚至还会择优录用党员和成绩好的同学。在他到SQC公司后也偶尔会听到某某人跳槽了，于是一帮老员工便纷纷议论开了，在他们看来，有SQC公司这样的福利和待遇，即使一个月多给1000元工资也不值得去冒险。然而仅仅过了三四年，“跳槽”这个词已经成为人们日常生活中使用频率最高的词汇之一，甚至成了一个地方经济发达程度的指标。社会上流传着一种观点，一个人如果三年时间既没有变动工作，也没有变动职位，那么他就快要被淘汰了。小邓有时怀疑自己是不是正朝这个方向发展，最终他决定要改变，他还要寻找自己的梦想。男儿当自强不息，想想自己才25岁，小邓又开始觉得自己的未来充满希望了。新的千年应该是新的起点，12月的某一天，天灰蒙蒙的，小邓怀着无奈的心情走进顾经理的办公室，手里拿着的是他的辞职报告，他已经记不起说过些什么，只记得走出房门的时候天仿佛变得晴朗起来，他忽然想起了一句歌词：外面的世界很精彩，外面的世界很无奈但是，留给顾经理的却是无限的困惑。对SQC公司来说，最近几年来这都是个令人担忧的问题，那些进部门工作两三年的青年员工仿佛约定好似的一个接一个离开公司，几乎形成多米诺骨牌效应。以前工作还算踏实的青年人也开始有些不安分了，工作也没有以前那么积极。望着窗外珠江上来来往往穿梭忙碌的船只，顾总陷入了无尽的沉思，他知道应该做点什么来改变这种状况，可一时又不知从哪里着手。启发思考题1结合本案例中小邓跳槽事件，分析对个体而言，影响其行为的因素有哪些。更具体地讲，是什么因素造成了小邓作出跳槽的决定？2从企业方面考虑应如何积极强化员工的个体行为以提高组织绩效。3作为管理者应如何了解员工的主导需求，应怎样满足员工的需求，从而创建高工作满意度的组织？4利用公平理论分析在SQC公司中技术部人员与经营部人员之间冲突的原因是什么。如何才能缓解这种冲突？5价值观对企业的员工有什么样的作用？组织应该创造哪些条件以使价值观不同的员工在同一组织内有效率地协作？6小邓的跳槽应该给顾经理带来什么样的警示？为改变人才流失的局面，顾经理应该如何做？.9