管理沟通的原则有些

管理沟通的原那么有些管理沟通的原那么有哪些作为一个管理者你是如何管理自己的团队，遵循什么原那么？ 本文是精心的管理沟通的原那么有哪些，希望能帮助到你！被誉为管理学的大师中的大师的彼得德鲁克在他的卓有成效 的管理者一书中就指出过，工作沟通的根本就是目标沟通。在我 最初看到这个原那么的时候，我不懂理解它的根本。在我前面提到的公司高管与工程负责人目标不一致的时候，这 个原那么表达的淋漓尽致。在那个案例里，公司的高管的目标是， 通过工程早期要快速积累用户；而工程主管的目标是，我需要通过 工程快速盈利。一个公司一定存在不同利益的人，不同知识结构的人，不同方 法的人，不同性格的人，不同喜好的人，甚至个人关系相互独立的 人。然而我们正是要让这样一个群体，去协同并共同完成一件工 作。因此所谓目标沟通就是要让大家对于工作的结果达成一致，对 共同的利益达成一致，至于各个分立的小团队，方法并不是最关键 的东西。我总结过一个道理，因为每一位管理者都是因为自己在自己的 技术性的工作岗位上表现突出而被提拔的，因此每个人被从这样的 岗位提拔的时候都对自己的专业技能拥有一种崇拜，而这种崇拜带 到管理里面来是毫无意义的。在管理沟通中，往往矛盾是由于大家 对于方法的认识不同而产生的。纠结于方法的对错对于工作的完成 其实毫无意义，工作沟通最根本的是我们要到达什么结果而不是我 们要采取什么样的方法。沟通有一个前提就是双方互相认可，离开这种双方互相认可的 态度，所有沟通都是无济于事的，因此态度是沟通的前提。沟通方法的第二个层面，是彼得。德鲁克指出的一个沟通原理，就是所有沟通凭借的是语言，但是沟通的根本，需要传递一种体验，而体验是语言难以表达的，因此在沟通中就需要一定的方法。这种方法就是我们常讲的，设身处地换位思考，用对方可以理解的场景，去传递信息，例如打比方，讲故事等等。在管理沟通中的第三个方式也就是管理中非常重要的东西沟通工具。为什么一个管理良好的公司，会有各式各样的表单，为什么管理良好的公司会采用ERP系统，那么这些表单流程，就是我们所说的管理工具，这些工具将我们的沟通行为抽象化、标准化，最终到达管理沟通的结果。管理工具也正是一些被管理者在身处低级职位的时候十分排斥的东西。当你由低级职位晋升为管理岗位以后，你将会理解到我们的表单，我们的系统，我们的会议，都是我们可以凭借的管理工具，所以一个优秀的管理者一定是一位会善于创造并采用管理工具的管理者。作为管理者，你是否遇到勤快的属下拖延工作的情形？作为销售主管，你是否遇到属下拖延不敢出门的情形？必须指出，这些问题的根本未必就是属下的态度、能力问题，很可能是你的指令发生了问题。我们可以暂时抛开这些下属的能力问题，抛开管理者对团队的培训问题，我们仅从在一个水准情况下管理者应该如何指令来探讨上下级之间的沟通。上级对下级传递命令是需要技巧的，本段所述的这种技巧将解决初任管理岗位者对于下发命令方法。向下传递指令有两个前提，第一个前提是下发指令者对于工作 任务的分解能力，第二个前提于传递命令者对于被命令者能力与背 景的具体了解。下发指令的技巧只有一个就是我所述的“最小化可 执行”，其意思就是“你的下属究竟有什么样的能力，能做到什么 样的工作？ ”，要确保你下发命令的每一条细节都是你的下属力所 能及的。当你发现你的下属在你所的命令中，有局部细节他无法到 达，你就必须学会将这个环节进行细节分解，一直分解到他力所能 及。当你的下属能力提升的时候，你布置任务不必再分解到如此细 节。我们用网站运营管理来描述：当你新招聘一名，他上岗的第一 天，你将教会他如何一条资讯，必须细化到资讯的题目是什么，图 片应该如何处理，标点符号的标准是什么。当这位工作一到两年以 后，他的能力已经足以筹划一些专业内容，这个时候你只需要告诉 他，你最近工作的目标是什么就可以。就像一个大型的公司，董事会只需要告诉他的总经理，“你下 一季的任务指标是什么，收入水准是什么”。当你娴熟利用最小化可执行原那么去指令的时候，你将能够切 实保障指令的完整执行，同时也不会被属下笑话成婆婆妈妈。我见过无数位任职超过三年以上的中层管理者在主持会议的时 候，让属下把已经写在文本上的工作汇报再念一遍。还有许多的会 议的形式大于实质，仪式感大于解决问题。不得不指出，会议就是用来协调工作解决问题的！例如在互联网网站领域，销售工作会议就是要切实解决客户效 劳的问题，工作会议就是要解决如何做内容的问题，离开了这些会 议的应有目标，会议将成为浪费团队时间的巨大黑洞。因此，学会开会，就是首先要问自己“我要通过会议解决什么 问题？到达什么结果？”问自己如何通过会议解决团队的协调问题，解决团队的摩擦问题，解决团队的利益分配问题，最终，将团队的目标统一，细节到位，责任到人。在互联网公司中我们经常看到这样的沟通方式，一位程序员会问提出需求的产品经理，我的数据库将采用A方案或者B方案，你认为应该应如何选择？我们还会看到一位销售员见到客户的时候，反复强调他手上拥有一个什么样的产品，循循善诱地向客户倾注这些新的知识，新的理念。处理这些问题其实并不困难，我们只需要学会换位思考用对方能听得懂的语言去描述，用对方所关心的利益去诱导，对方很容易理解我们所表达的意思。例如我前面所说的例子中产品经理只需要告诉程序员，我需要的技术结果和技术指标是什么。我所举的另一个例子中，我们的销售员只需要告诉客户，我们 的产品能给你带来什么好处就可以了。人存在的地方就有摩擦，不同的团队拥有自己不同的团队利益。遗憾的是，在我们身处一个环境的时候，我们经常会为了自己的利益去忽略配合部门的感受，甚至将其他部门的不配合举动归纳到人品问题。一般而言，高层管理者更容易深受其害，当一个部门很剧烈地抨击另一个部门的行为并进行私下投诉的时候，他一旦立即冲动地采取措施，就将会消灭这两个部门之间的关系。因此，部门之间的沟通，仍然是目标沟通，沟通的方式，就是为了到达这个目标大家的付出与收益是什么？说白了就是利益的均衡！正确的做法就是当面说，开会说，不要背后说。高管的方式应当是，对于冲突保持沉默，在公开的情况下，对双方进行裁决。你的合伙人会不会对你充满热情的一项提议不闻不问，或者保持沉默？这种隔膜于什么？知识层面，体验层面，责任层面，分工层面。可是，一旦当你的合伙人拥有类似的知识背景，在每一项决策面前都高度保持一致的时候，你必须承当公司的另一个风险，也就是有马达无刹车，在这种情况下公司会非常危险！另一种情况更令合伙人痛苦，就是明明看着合伙人往火坑里跳，你却无能为力。因此我们必须知道合伙人，必须是性格互补，知识互补，能力互补。同时，合伙人必须学会相互对于对方的工作予以关注与体验，当你不具备对对方工作的 体验的时候你无法理解对方提议的重要性，出现鸡对鸭讲的局面。当合伙人往火坑里跳的时候，你只好做好最坏的打算，以及弥补的准备。七个原那么，全部于“血泪”的教训。我们不得不用重复的几句话来结束这篇文章：沟通传递的是一种体验而沟通凭借的是文字和语言，因此沟通存在巨大的困难。管理就是沟通、沟通再沟通。管理沟通的唯一原那么，就是目标沟通！准确是根本的原那么和要求，在沟通中，只有当你所用的语言和方式能为对方理解时，沟通也才有效。这一点看起来简单，做起来未必容易。在实际工作中，由于接收方对发送方的信息未必能完全理解，发送方应将信息加以综合并力求用容易理解的方式来表述，这就要求发送方具有较高的语言表达能力并熟悉下级、同级和上级所用的语言，如此，才能克服沟通过程中的各种障碍。在开展纵向沟通（ 包括向下沟通和向上沟通） 时，应尽量遵循“逐级”原那么。在向下沟通时，由于销售经理下面往往还有主管（ 如负责一方市场的区域主管） ，主管下面还有普通职员 （ 如业务代表） ，销售经理应设法使主管人员位于信息交流的中心，尽量鼓励他们发挥核心作用。但在实际工作中，销售经理可能会无视这一点，他会越过下级主管人员而直接向一线人员发号施令，这可能会引起许多不良后果。如果确实要这样做，销售经理也应事先与下级主管进行沟通，只有在万不得已的情况下 （ 如紧急发动完成某项工作） 才可以越级沟通。在向上沟通时，原那么上也应该遵循“逐级”原那么（销售经理一般直接相总监或销售总监报告工作） ，特殊情况下（如在提建议、出现紧急情况等情形下 ） 才可以越级报告。在沟通时，不管是向下传达信息，还是向上提供信息，或者与横向部门沟通信息，销售经理都应遵循“及时”原那么。遵循这一原那么可以使自己容易得到各方的理解和支持，同时可以迅速了解同仁的思想和态度。在实际工作中，沟通常因信息传递不及时或接受者重视不够等原因而使效果大打折扣。员工都会表现得有毅力、能干而且易于与人合作。他们较乐意 去解决问题、研究各种可行的方法、勇于面对挑战。你要维护员工的自尊，小心防止损害对方的自我价值感，尤其在讨论问题的时候，你要针对事而不针对人，便可维护员工的自尊。赞赏员工 、表示对他们能力充满信心、把他们看作能干的独立个体，都可以加强员工的自信。例如：“你提议用较小的码头寄运，这个主意很好。现在我们的付运程序比以前更快捷，更顺利。谢谢你 。”在维护员工的自尊，加强他们的自信时，应要清楚明确。只说一句“你做得很好”固然并无不妥，但总不及说明做得好的那件事情和原因来得更有意思。这样做除了可以表示你重视那位员工外，也可以证明你是真心的称赞他的。例如：“你再一次把这本报告的数字核对一遍，我非常欣赏的这样认真的工作态度。”在赞赏或认同某人的工作时做到清楚明确，也可以表示你是充满诚意的。虚假、不真诚的恭维话是容易为人发觉的，这样不但无益，反而有害。过分的夸奖会使赞赏腿色，减低了赞赏的效力。有效的使用第一个根本原那么可以帮助你：翻开沟通之门 - 可以化解彼此之间的隔膜。得到对方合作，把方案付诸实行- 充满自信的人，大多会言出必行，热心把理想实现。缓和抗拒的情绪 - 在解决问题的检讨中，不会使人有受到攻击的感觉。使组员合作更协调 - 一个充满自信的工作小组，一般都更能合作无间、更具创意和更有效率。聆听是翻开双方沟通的主要关键。表示了解对方感觉，可令对方知道你能体会他的处境。在细心聆听之余，再表示关心体谅。你就可以开启沟通之门。你要让对方知道，你正在专心聆听，同时也明白对方说话的内容和对方的感觉。使对方愿意表达内心的感觉，对于解决困难有很大的帮助。有效的回应包括两局部：其一描述对方的感觉，其二是总结对方的说话的内容。下面的例子都包括这两局部：“我明白你对更改时间表有点担忧（ 表示了解对方担忧的心情） ，因为这涉及到超时工作（ 明白对方说话的内容，知道他担忧的原因 ） 。”“这么，你就可以比预期早两个星期进行这项方案 （ 细心聆听对方说话的内容）。我想你一定会很快乐这么快就获得批准 （表示分享对方快乐的感觉） 。”当对方表达一些愉快的感受时，使用第二个根本原那么，也是很有效的。共同分享愉快的感受 （举个例子说：“看来你很喜欢你的新任务” ） ，可以营造互助合作的气氛。表现出了解对方的感觉，并不一定表示你同意对方所讲的话。通常在说了“我明白你的意思”之类，我们很容易会加上“但是”或“不过”等字眼。如果使用这些字眼，你给对方的印象，就是你认为他的感受在你的眼中是“错的”，或者不象你所关注的问题那么重要。应该防止使用这些字眼，在你说出自己 之前，可使用“同时”这个词语，或在适当时候暂时停下来，代替“但是”或“不过”等字眼。有效的使用第二个根本原那么，可使你与别人沟通更坦诚，更有成果。如果员工不愿意谈诚开放的沟通，你或许不能取得有关资料，而这些资料往往影响了工作的成败。此外，有效的使用第二个根本原那么，可以：减少抗拒- 细心聆听，了解对方所讲的话，可以鼓励谈诚沟通。加强自信- 关心对方所讲的话及内心的感受，可以令对方感到自己的重要性。鼓励合作- 对方知道你明白他的感受时，会更加乐意与你合作。消除误会- 在对方谈诚的说出感受之后，你便可继续与对方讨论可行的解决方法及具体行动。要求帮助解决问题现在的员工，与十年前的员工有很明显的分别。现在的员工都有熟练的技巧，而且一般都很热心的把一己之长奉献给群体。事实上，他们对本身工作的认识，比任何人都深入清楚。因此，要求帮助解决问题，不单可以有效的运用珍贵的资源，而且可使对方更投入，并加强他们的自信心。向对方征求意见，可以营造一起合作、共同参与的气氛，这样可鼓励工作小组共同努力，进一步发挥所提供。例如：小组负责人：“对于改善这个调查表，你有什么意见呢 ? ”小组成员：“我认为我们需要加一些地区资料，只须额外加一栏这样便可以知道公司在那一区的实力比拟弱。”小组负责人：“你说得对，那些资料很重要。如果我们把资料栏放在这里，就不需要重新设计整张调查表。”向对方征询意见，固然可以加强他们的自信，但事实上，并非所有 都是可行的，有些意见需要加以进一步发挥。如果发生这些情况，应防止说：“这个主意很好，但是”或“那个主意行不通”。在可能的范围内，尽量采用对方所提供 。如果那个意见真的不可行，加以解释，并请对方提出其他方法。当下属或组员同意把构思付诸实行时，你应该加以支持，但要他们知道自己应该承当的责任。支持对方提出 、方针及解决方法，也要他们承当应有的责任，这是领导技巧的要点。以鼓励的方式表示你的支持，随时提供协助，并在你的能力范围内，消除有可能出现的障碍。假设要有效的与人一起合作，运用第三个根本原那么，是最符合常理的方法。利用这个根本原那么可以：集思广益- 三个臭皮匠，胜个一个诸葛亮。令他人更积极与解决困难 - 鼓励员工积极参与，可以使他们更投入解决困难。增强合作关系 - 鼓励积极参与，可增强你与工作小组、组 员、同事或上司之间的工作关系。