《人力资源规划案例》word版

1、某汽车集团是一个由20年历史的国有大型企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。 （1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制独立核算分别构成各个独立的利润中心因此可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 该集团的组织结构如图1所示：(2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权拥有自己的职能机构使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。 2、何人现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王盛将此任务交给了何人，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：-公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。-统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达8%, 销售人员离职率为6%，文职人员离职率为4%，工程技术人员离职率为3%，中层与基层管理人员离职率为3%，高层管理人员的离职率只有1%，预计明年不会有大的改变。-按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售人员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。（1） 要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必须增补的各类人员的数目。（2） 假设你是何人，将如何编制这份人力资源规划。现有人员数量； 可能离职人员数量；预测期人员总需求；必须增补人员数量。（2）人力资源规划的制定流程了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。1） 盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。2）人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。3）人力资源供给预测：人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。4）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括：确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。5） 执行规划和实施监控。某工程公司核心人才的招聘配置规划与选拔培养实施案例一、项目背景属某工程公司是由中铁三局集团有限责任公司、中国铁道科学研究院、铁道第一勘察设计院、铁道部第三工程局第一工程处职工持股协会和兰州铁一院工程经济咨询公司共同出资组建的，以建筑工程施工为主，同时兼有勘察设计、科学研究、工程监理、技术咨询等功能的国家一级施工企业。主要经营范围包括：铁路、公路、市政、工业和民用建筑、水利、机场、港口、城市轨道交通、地基处理、结构加固等工程的施工、设计与监理；混凝土和土石方等工程新材料及其质检设备的研究、生产与销售；新型轨道结构及与道桥相关技术项目的试验与研究；各类建设工程的技术咨询与服务。现有员工2661人，拥有各类先进机械设备743台（辆），资产总值3.5亿元，年生产能力8亿元。该工程公司在发展的过程中取得了辉煌的业绩：在施工方面，先后参加过30条国家铁路新（复）线，287项国家和地方重点工程及12项国外项目的建设，其中有15项获国家和省（部）级优秀工程奖；在设计方面，共完成铁道部建设项目及其配套工程和国家、地方重点工程项目的勘察设计200多项，并有54项获国家和省（部）级优秀工程项目勘察、优秀工程设计、优秀软件及科学进步奖；在科研方面，主要负责全路重大课题的科技攻关、科学试验、作业标准编制。研制了轨道检查车、高速铁路桥盆式支座、减震型无碴轨道和各类提速、高速道岔等产品；共取得国家和省（部）级科研成果百余项。近年来，随着国家总体经济的快速发展，也给该公司带来了良好的发展机遇。目前正在承担的工程项目达到34个，其中重点工程27个。但随之而来的问题是人力资源的数量和质量不能满足企业快速发展的需求，尤其是项目经理、项目总工程师、各专业工程师、项目财务总监等关键岗位的人员出现匮乏。为此，公司领导层从战略的高度提出了对核心人才进行人力资源规划的需求，希望在外部咨询机构的协助下，对公司关键岗位的人力资源做出23年的规划，并制订相应的培养计划，以满足未来公司发展对人力资源的需求。中铁三局的领导对该项工作非常重视，董事长和总经理亲自对包括诺姆四达测评咨询公司在内的多家测评咨询机构进行了全面深入的考察。最终，诺姆四达公司凭借雄厚的技术实力和丰富的测评咨询项目经验从众多测评机构中脱颖而出，成为该公司的项目服务提供商。二、项目目标1. 对公司的两大关键岗位项目经理和项目总工程师做出23年的人力资源规划，建立后备人才梯队；2. 建立两大关键岗位的胜任力模型，明确选拔的标准和要求；3. 根据以上胜任力模型，对这两个岗位可能的后备人才的综合素质进行评价，挑选出这两个岗位的后备人才人选；4. 根据两个岗位后备人才的能力素质特点，明确其发展方向、与目标岗位的差距和培养提升要求；5. 针对不同岗位后备人才的能力素质特点，制定个性化的职业发展计划与培养计划。三、实施方案（一）前期调研，进行人力资源的需求预测预估将来需要的人力资源1. 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种内外部信息；2. 收集公司整体战略规划、企业组织结构（尤其是项目管理部的结构设置）、市场预期与规划、新项目规划等数据信息；3. 了解公司与两个关键岗位相关的人力资源政策、公司文化特征、公司行为模式特征、薪酬福利水平、培训开发水平、绩效考核制度、在职人员的人事信息、人员的流动率、人员的年龄结构等方面的数据信息为制订行动计划做准备；4. 选取同行业的一些标杆企业（如中铁12局、2局等）进行调研，了解其在人才的规划和培养方面的成熟做法，为公司的相关决策提供参考；5. 在以上调研访谈的基础上撰写公司关键岗位人力资源诊断分析报告；6. 在以上信息的基础上，利用专业的人力资源需求预测工具和方法（如比例趋势预测法、马尔可夫法、回归分析法、德尔菲法等），考虑近年来两个岗位的人员流动率分析结果，制订项目管理部中两个关键职位（项目经理和项目总工程师）的职务编制计划（主要是指正副职的设置和后备人才配置的数量、素质和结构要求）两个关键岗位的人力资源需求预测；（二）对现有人力资源进行评价（人力资源普查），进行内部人力资源的供给预测评价现有的人力资源1. 在工作分析访谈的基础上，分别构建两大关键岗位（或岗位系列）的胜任力模型，明确其岗位任职资格要求；2. 确定两大关键岗位后备人选的范围（即接受测评的人员的范围）；3. 根据两类岗位的胜任力模型，对这两个岗位可能的后备人才的综合素质进行评价；4. 根据后备人才的测评结果，结合两类岗位的胜任力模型，分别提出每一岗位后备人才的继任等级，如，一级继任（）基本适合目标岗位的能力素质要求，当出现岗位空缺时，马上可以继任；二级继任（）与目标岗位的能力素质要求尚有一定的差距，经过一定的培养和锻炼后可以胜任；三级继任（）与目标岗位的能力素质要求有较大的差距，有些能力在短期内也无法加以快速提升，只能重新设计其职业发展计划；5. 根据以上评价结果，提出公司内部两类核心岗位人员的供给预测。6. 根据公司两类人员的配置计划（人力资源供给预测结果），制订两类人员的接替和提升计划（接班人计划或后备人才计划）；7. 根据人员配置计划的实现情况，分析人员供给的缺口；8. 综合以上结果，提出公司内部人力资源的供给预测报告。（三）对内部人力资源的供给缺口进行分析，对外部人力资源的供给进行预测1. 针对缺口提出弥补方案（外部招聘和内部培养）；2. 明确需要外部补充的人员数量、质量和结构等方面要求；3. 外部补充人员的来源（社会招聘、校园招聘、短期聘用、人才租赁等）及可靠性分析；4.结合两类岗位人才市场的相关调研和分析，提出外部人力资源的供给预测（分年度）。为了保证外部补充人员的素质要求，需要在公司内部建立一套较完善的人才评价体系，并对内部评价人员（内部评委）进行相应的培训，以满足公司未来发展对人员评价的要求，同时也可以满足公司内部后备人才评价的要求。（四）进行供需平衡分析，制订公司的人力资源总体规划制定满足未来人力资源需要的行动方案1.人员供给计划主要阐述人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等；2.人员招聘计划招聘的流程、评价的方法体系等；3.员工培训计划为了提升两类核心岗位后备人才或企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对相关员工进行培训是非常重要的（根据测评结果进行有针对性的培训）。该培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容；（五）基于测评结果的反馈（培训的预热阶段或动员阶段）1.对每一名继任人选的测评结果进行反馈，使其能充分认识到自己的优势和不足，增强自身能力培养与提升的自觉性和主动性；2.以个人职业发展和职业生涯规划指导为切入点，采用一对一沟通的形式，利用个别辅导来促进其准确了解自身综合能力素质状况，为未来的针对性培训发展创造有利的条件；3.与继任人选就其有待发展能力的提升方法进行探讨，并提出相应的培养建议；（六）基于测评结果的后备人才能力提升培训方案设计1.总体要求 基于测评结果的个性化的培训 针对目标岗位的培训 基于组织与个人的双途径培训体系2.相关建议 根据测评结果，结合个人的能力与素质特点及公司对后备人才的发展要求，提出每一名后备人才的使用建议； 针对后备人才有待进一步发展的能力和素质，提出相应的培养和提升途径，以此作为公司后备人才能力培养和提升的资源库； 对于“一级继任”和“二级继任”的后备人才，建议针对目标岗位（两类核心岗位）的要求进行有针对性的培养和使用，对于“三级继任”人员，建议重新设计自己的职业发展计划，在公司和本人对其职业生涯计划确认的基础上，为其设计个性化的培养计划； 由外部测评专家、公司人力资源部或后备人才的直接上级以及后备人才本人三方共同研讨，形成后备人才的个人职业发展与培养计划； 公司人力资源部负责分别与后备人才、相关职能部门或责任者（如直接上级）签订后备人才能力培养与提升目标责任书，并制定相应的监控措施或制度； 具体制订什么样的培养计划，开发什么样的培训课程，需根据对公司两类核心岗位的胜任力模型和个人测评结果的分析后进行相应的设计与开发； 后备人才的培训按能力素质的专题进行，如，根据胜任力模型的特点开发810个专题培训课程，分阶段集中进行专题培训，培训后要求被培训者结合自己的培养计划制订培训的后期跟踪计划，测评机构协助公司人力资源部或后备人才的直接上级对被培训者的执行情况进行监督和反馈； 每年对所有的专题进行一次轮训。培训期间，可以适当扩大培训的范围，保证培训人数符合培训形式的要求（如小组活动）； 除此之外，公司还应辅以岗位轮换、内部教练（直接上级的指导）、工作经验研讨与分享、项目实践等形式对后备人才的有待提升的能力素质加以培养和强化。附：公司后备人才培养方案的形式与内容后备人才的培养应从知识、技能、理念、职业素养（包括企业文化、价值观、职业操守等）和能力等五方面进行，但重点是能力的培养和提升，且是以岗位胜任力为指向的培训。除一些通用的培训项目外，对于后备人才来说，为了体现“备用结合”的原则，一定要加强培训的针对性，提高培训的边际效用。为此，必须坚持“缺什么，补什么”的原则，这样的培训内容对后备人才来说最有用，他们参与培训的积极性也会最高，培训的效果也会最好，培训资源的使用效益也最高。“缺什么”培训需要的分析：根据对测评结果和绩效考核结果的分析，确定后备人才个性化的培训需求，而这种培训的需求更多是有关能力素质方面的需求。“补什么”培训计划的设计：公司人力资源部与测评培训机构紧密合作，对后备人才的培训需求进行归类，按照不同的能力素质类别设计不同的培训课程和培训计划。但总体来说，通用的培训课程应围绕“公司两类核心岗位胜任力模型”中的能力素质指标进行设计，这样可以保证参加培训的人员的数量（可能会有一批人都缺乏某一项能力或素质，便于组班）。除此之外，可以根据个别人的特殊培训需求制订个性化的培训计划（个人教练计划）。该课程的特色是把与每一能力素质相关的知识理念培训与行为训练相结合，通过培训，不但从认知层面得到了提升，更重要的是通过行为演练使培训的效果得到了强化，真正做到了“认知”与“行为”的结合，即“知行合一”。四、测评环节的实施形式1.主题：公司员工职业发展规划与辅导培训以职业发展规划辅导与培训的方式进行本次测评活动可以达到以下目的： 淡化后备人才选拔的主题，使被评价者能将真实的自我展现出来，有利于对被评价者的岗位胜任力作出准确的评价； 避免在测评过程中对被评价者造成较大的心理压力，在测评结果反馈时对其积极性造成一定的负面影响，从而影响到其在公司内部发展的稳定性； 在某种程度上将培养活动与测评活动真正结合起来，使测评过程本身对其能力的认知与提升产生积极的效果； 真正将后备人才的培养和使用结合起来； 大大提升后备人才自我提升的积极性，为公司后备人才的培养创造了良好的氛围。2.形式1)专家讲座 测评专家主讲“如何规划自己的职业生涯”； 通过讲座为项目的顺利开展做一些心理和认识方面的铺垫，增进被评价者与测评专家在测评与培训活动中的合作； 使后备人才真正作为一个自我职业生涯规划的主体参与到项目中去，提高项目的针对性和实效性。2)测评方法 标准化心理测验（了解一般的潜能、管理风格、团队角色、个性特征等） 结构化行为面谈 小组讨论 案例分析 公文处理（管理事件处理） 角色扮演 管理游戏苏澳玻璃公司的企业人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。 苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。