超绩效管理方案

嘉兴学院南湖学院（ 2011 级）课程论文（设计）程名称：绩效管理姓名：锄秋叶专业：人力卷源管理班级：人力N112学 号： 2011451090809指导教师：孔冬得 分： 2014 年 6 月 5 日沃尔玛华东百货有限公司嘉兴洪兴路分店公司简介自1962年山姆沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。目前在全球包括中国在内的20个国家共拥有超过8000家沃尔玛商 店，2009年沃尔玛全球的销售额达到4005亿美元，连续多年荣登财富杂志世界 500强企业首位。沃尔玛华东百货有限公司嘉兴洪兴路分店，坐落在嘉兴市秀洲区江南摩尔广场， 营业面积约11000平方米，职工300人，经营商品约2万种，主要经营生鲜、食品、服装、 电器、日用品等。自2006年8月17日开业以来，公司秉承“合规经营、服务顾客”的经营理念，致力于在合法合规经营的基础上，为顾客提供舒适的购物环境、一站式的购物体验，齐全实惠的商品，赢得了嘉兴消费者的喜爱，商品销售总额稳步上升。企业先后获“12315消费维权联络站”、“ 2007年度第三产业优秀企业（秀洲区）”消费者信得过单位等 荣誉。沃尔玛超市的组织结构图总经理常务副总常务副总副总制忌财务总监沃尔玛超市的人力资源状况沃尔玛的全新人才管理概念一一公仆领导也就是领导和员工之间是个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层,员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位领导为员工服务，员工为顾客服务。 寓教于乐的培训方式。沃尔玛为了让员工不断进步，提供了大量的培训课程，给了他们许多自我价值实现的机会。鼓励员工参与管理的门户开放政策。人才的本地化是沃尔玛的管理基础。 本地员工对当地的文化、 生活习惯比较了解。在运作时，还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。 掌握多技能具有不可低估的优势。当员工一人能做多种工作时，工作团体的灵活性和适应性就会得到很大的提高。第一章总则第一条 为促进超市管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合超市实际情况，特制定本办法。第二条适用范围沃尔玛超市（以下简称超市）所有在职员工须参加考核。总经理及财务室由集团负责考核，不在本办法考核范围之内。考核对象具体分为主管、电脑室、营业员、收银员。第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。 评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效， 以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识 结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升超市的整体绩效。1. 不断提高公司的经营管理水平， 使公司保持可持续发展的动力， 达到企业员工的双赢工作。2. 加深员工了解自己的工作职责和工作目标3. 不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。4. 建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。5. 通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等） ，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。第四条考核原则（一） 以提高员工绩效为导向；（二） 定性与定量考核相结合；（三） 多角度考核；（四） 公平、公正、公开；（五） 定期化和制度化；（六） 百分制；（七） 灵活性。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面:（） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。第二章考核组织和管理第六条考核周期核于各季度结考核分为月度考核、 季度考核、年度考核。其中月度考核于次月五日之前结束，季度考束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第七条考核职责划分（一） 考核管理委员会职责由店长、经理、主管组成超市考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责：1. 最终考核结果的审批；2. 员工员考核等级的综合评定；3. 员工考核申诉的最终处理。（二） 店长的职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责 :1. 制定考核原则、方针和政策；2. 拟定考核制度和考核工作计划；3. 组织协调各部门的考核工作；4. 对各部门进行各项考核工作的培训与指导；5. 对各部门考核过程进行监督与检查；6. 汇总统计考核评分结果；7. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；8. 对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报；9. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；10. 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、 岗位调动等的依据；（三）主管的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/ 主管，主要负责：1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2. 负责处理本部门关于考核工作的申诉；3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4. 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5. 负责所属员工的考核评分；6. 负责本部门员工考核等级的综合评定；7. 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。第三章考核程序第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。第九条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系。第十条考核维度符合超市目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对超市的贡献（或者对超市成员的价值进行评价）考核维度必须根据考核内容而设计，考核维能力度即对考核对象考核时的不同角度、 不同方面。超市对员工的考核维度包括绩效维度、维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见沃尔玛超市考核指标。2. 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。3. 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包1. 人际交往能力2. 影响力3. 领导能力4. 沟通能力5. 判断和决策能力6. 计划和执行能力（三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第八一条绩效考核指标体系考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考核指标体系特征：（一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键特征：目标项不宜过多，选择对超市利润 / 价值影响较大的目标，以 3-5 条为好，可视具体性：目标值不宜过高或过低， 应力求接近实际以使目标可以达到， 并具有一 定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致， 下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；括以下几类：情况增减；挑战一致性：各层次目考核指标是具体的且可以衡量和测度的；（三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；（四） 考核工作是基于工作而非工作者；（五） 考核指标不是一成不变的，它根据超市内外的情况而变动；（六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。第十二条 工作绩效目标的设立（一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十三条 关键绩效指标（ KPI ）设立的要求在确定关键绩效指标时要注意SMART 法则。（一） S 代表specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体要做什么或完成什么；（二） M 代表 measurable,即指标是可度量的”，员工知道如何衡量他的工作成果；（三） A 代表atta in able ，即指标是可达到的”， 可实现的”；（四） R 代表realistic ，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察；（五） T 代表time bound,即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。第十四条设定关键绩效指标和标准的原则（ 1 ） 关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其直接上级共 同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。2 ） 设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标3 ） 设定的关键绩效指标和标准必须满准。SMART 原则。第十五条制定工作计划和进行绩效面谈每一绩效管理区间开始时， 部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：1 ）绩效管理区间和流程（ 2 ）工作目标、关键绩效指标和达标标准；（ 3 ）目前的准备状态和可使用资源情况；（ 4 ）达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。第十六条绩效评估1. 直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：（ 1 ）工作按计划完成的进度和效果；（ 2 ）设定的各项关键绩效指标的达标情况；（ 3 ）设定的工作目标的达成情况；（ 4 ）其他能够反应绩效水平高低的信息。2. 绩效评估信息的收集、整理与分析绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集， 绩效评估信息应经信息提供方的 部门负责人签署确认，认可其有效性。3. 绩效评估等级（ 1 ）优秀指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。（ 2 ）合格指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。通过（ 3 ）有待改进- 指 未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，努力和指导可以达成。（ 4 ）不合格一一指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成。1 ）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，给予 0.1-0.3 的奖励系数，即第十七条绩效评估结果输出1. 奖惩输出奖金 = 绩效管理区间内员工的月基本工资总额X 奖励系数。(2) 绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。(3) 绩效评估等级评定为有待改进的， 依 据员工基本工资标准，减发 0.1 系数的工资。即减发金 = 绩效管理区间内员工的月基本工资总额X 减发系数。(4 )绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工 基本工资标准，减发 0.2-0.3 系数的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整 岗位或辞退处理。2. 规划输出用于制定下一个绩效管理工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。第十八条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评 价时的相对重要程度。具体权重见绩效考核表 。第十九条实施考核即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；主管统计汇总所有人的评分， 然后将统计结果反馈到经理； 经理根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报办公室；经办公室审批后反馈到部门， 由主管将最终考核结果反馈给被考核人。. JiiLES -一、定量考核：A. 管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量， 因经营所需随时增加的工作。B. 员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。二、 定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。三、 组织领导公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作工作职责：1?负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点 及业绩定量。2?负责考核制度的讨论，修改及监督实施3?负责各部门“定量考核”的评价4?负责安排各部门下季度工作重点5?负责考核结果，工资等级的调整四、 考核标准根据公司经营情况，公司各部门，各岗位每周月、季、工作重点不同，所以考核的标准 也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。考核标准见附录。五、 考核时间及相关制度1. 考核采取 4 个月考核一次，每年3 、 7 、 11 月为考核时间2. 考核达到 85 分将调整职务及升一级工资， 考核达到 60 84 分保持原工资不变， 没达到60 分将降一级工资。3. 本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。4. 本考核一年总分前20 名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升10%六、 评分标准（整体适用）本项考核为满分100 分，占总考核成绩40% ，每一模块占总考核成绩1分劳动记录考核标准1 .上班经常迟到、早退。2 .上班没按规定着装，仪容仪表不整齐，没使用文明话语。3 .员工在上班时聚堆，高声喧哗或出口讲粗话。4 .工作时间内擅自离岗，串岗或帮助亲朋好友代买商品。5?上班时间端姿不正，倚靠，手插衣袋，脚踏货架，背向顾客，抱肩，叉腰，背绍手，或趴伏坐于柜台（货架）或手里摆弄与营业内容无关的东西。6 .员工工作时间内将私人物品带入商场或将物品存放在顾客寄包处。7 .除检查工作，检修人员外的其它员工走非员工通道及客用设施（公事除外）8 .工作时间在商场吃零食、吃饭、喝饮料或乱扔纸屑，果皮，包装等物。9 .柜台商品摆放陈列不整洁，有灰尘。10 .在公司禁烟地方吸烟或随地吐痰。11 .在工作时间内从事与本职工作无关的事（会客，看报，干私事）12 .拒绝阻碍保卫人员用管理者履行职责者。13 .损坏公共财物破坏公共设施。1.1. 不服从工作调度指挥和组织分配15 .散布谣言，谩骂，恐吓，中伤，欧打公司员工或主管人员（对服务质M考核标准1 .没主动迎接顾客2 .怠慢顾客或在顾客打过招呼却置之不理3 .服务时，没有如实介。4 .没使用文明服务用语5 .服务态度不端正6 .接受售后服务态度差7 .没完成顾客交待的合理的要求8 .没完成向顾客承诺的事9.做出不利于顾客的言行10 .做出不利于顾客利益的事11 .顾客投诉属实者12 .在服务时，无理与顾客争吵同事恶意攻击）益的事16 .私自扣留顾客遗失物品17 .偷窃或挪用公司员工财产，如现金，物品或其它人的钱，衣物等。18 .私自涂改，假造单据，证明或其它任何公司记录报告。19 .使用公司电话私聊或上班时使用私人电话。20 .没参加早会，培训者或早会例会（经常迟到，没专心听取）21 .无故旷工或没向公司请假者（没写请假条，登记请假记录）22 .私自调班，换班者。23 .交接班不认真，没完成公司交待的工作任务。24 .没节约粮食，提前用餐。25 .冒充主管签名或骗造盗用公司印信。26 .在工作时间内或工作场所内兼宫个人事业。27 .泄露公司商业秘密。28 .利用职务之便招骗撞骗，严重损害公司的声誉。活动。业。人。29 .在公司内工作，还在刊登个人求职资料或到人才市场进行应聘30 .严重影响工作场所秩序或同事士气，不利于公司业务正常作31 .因工作疏忽或未依规定操作，致使机器设备遭受损失或伤及他32 .无故不参加公司组织的集作活动累计2次以上33 .浪费公物，情节轻微。34 .工作时间内睡觉。35 .酒后上班，工作场所吸烟。36 .工作时间内打游戏。个人素养考核标准团队精神考核标准1 .工作能力及完成质量2 .工作量饱和度3 .工作效率4 .创造与进取表现5 .分析判断准确度6 .刻苦耐劳精神7 .工作责任心8 .主动积极上进心9 .追根究底企图心10 .吸收新知识精神11 .沟通协调能力12 .谈判说服力13 .仪容态度走现14 .品德百行表现1 .是否遵守理解公司各种规章制度而努 力并能规劝他人？2 .是否努力理解上级的批命并圆满贯彻 执行？3 .在工作时间是否热衷于工作？帮助同 事？4 .是否能和同事很好的合作？是否经常 使人觉得多嘴多舌，指手划脚？5 .是否不框不动，只求自己方便，合适？6 .是否经常支持并积极参加公司各种活 动？7 .是否有歧视同事？8 .是否启在背后讲同事坏话行为？9 .是否有搞小群体或拉帮派行为？10 .是否存在破坏同事感情的事？11 .是否主动帮助同事？12 .是否主动协调配合同事？七、特定人员类别考核评分标准收银人员仓库管理人员管理人员1 .收银数额出错超10元每1次扣3分2 .电脑输入差错每次扣3分3 .商品漏结账每次扣5分4 .没及时回答顾客问题扣2分5 .收银台币.牛不干净扣2分1 .负责所保管商品的安全，防 霉、防潮、防变质、防缺，否 则扣5分2 .库存商品摆放整齐，标识清 楚，保持整洁，无垃圾、无灰尘、无破损，否则扣5分3 .商品收发时严格按照入库单、调拨单收付，出现数量输 入错误扣10分4 .做到出入库商品手续日清日结，不得有遗漏或差错，每天向财务部报送进、调表，否1 .公司规定的各种会议组织情况，未召开扣3分2 .公司规定的规章制度执行情况：未按制度执行扣3分（如员工迟到不处罚）执行力度不恰当扣5分3 .对本部门员工绩效考核工作不细致，不精确扣5分，未按公司规7E进行考核扣3分4 .未按规定的时间和要求完成工作扣3分5 .员工的工作失误或违纪行6 .在现场清点钱数扣2分7 .没收钱先签名、盖章给顾客扣5分8 .接待顾客不热情、不主动则每次扣5分为给公司造成的损失或影响9 .收银员在工作中身上带现金、私人物品等扣2分10 .收银员在工作中多算顾客的钱扣10分11 .在上班中，随意查看现金和清点扣5分12 .收银员在工作中少算顾客的钱扣10分13 .利用职务之便收或不收 货款扣10分14 .没熟悉当天特价、调价商品扣2分15 .账目没交接完整就下班 扣5分16 .没完成公司交待的其他工作扣2分5 .每月盘点进行核实，帐、物 必须相符，否则每次扣5分6 .仓库内，严禁无关人员入内，不能在仓库内干私事，非工作时间及无人时须锁紧门窗，否则每次扣3分7 .部门负责人安排的其他工作必须按时保质完成，否则扣3分8 .商品收发时实物少于单上的数量，扣5分9 .商品标价出现差错，每次扣3分10 .商品报损不属实，每次扣5分扣3分6 .人事管理工作出现失误或漏洞扣5分7 .信息收集、反馈不及时扣3分8 .没有率先示范使部署不信赖扣3分9 .与其他部门协调工作出现问题扣5分10 .出现重大安全问题扣10分11 .商品管理工作出现交接差错扣5分上报，否则扣保安、防损人员定M考核标准1 .公共财物安全的管理，对私带公司物品的人员严禁放行，对突发事件要及时处理、10分2 .出入公司的执行：手续不完全的禁止放行，来访人员需进行登记才能入公司，不严格执行入公司规定每次扣3分3 .保安人员不得空岗、睡岗，必须穿着工作服，不得带无关人员进保安室，否则每 次扣5分4?夜班人员按规定进行巡逻，做好巡逻纪录，异常情况及时上报，及时处理，否则 扣5分5?认真做好收发工作，当班报纸、刊物、信函等必须及时带到办公室，否则每次扣 3分6?商场外摩托车停放不整齐，每次扣3分7?在值班时没文明彳e客，每次扣3分8?工作时间内吸烟、酗酒，每次扣 3分第十八条特殊情况考核采购部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1采购计划达成率月/季/年度实际采购金额或数量/计划米购金额或数量*100%采购部2新商品引进率月/季/年度考核期内引进新商品数量/期末商品总数量*100%3采购及时率月度考核期内采购及时率达到100%采购部4采购成本的降低年度计划采购成本-实际采购成本财务部5采购质量合格率月/季/年度采购合格商品的次数或数量/全部采购商品的次数或数量*100%营运部6毛利率年度毛利/营业额*100%财务部7商品回转天数年度365/年周转次数采购部年周转次数=年销售额/（期初库存+期末库存额）8商品周转率月/季/年度1 .商品周转率=平均销售额/平均存货额*100%2 .平均存货额=（期初存货额+期末存货额）/2采购部9应付账款周转期间月度（应付账款+应付票据）/进货净额*360采购部10存货水平月度前置时间的销售量+安全存 +叼出存,采购部11安全存量月度日均销量*紧急补货所需的时间采购部配送部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1配送计划达成率月/季/年度实际完成的配送数量/计划完成的配送数量*100%配送部2管理费用控制率月度当月实际部门管理费用/当月计划部门管理费用*100%财务部3平均配送费用月度月配送费用总额/月平均配送 量财务部4平均装卸成本月/年度装卸总成本/装卸货物总量配送部5，急订单响应率月度未超过12小时出货的订单数/同期订单总数*100%配送部6小存盘点帐实相符率月/年度库存盘点账物相符金额/实际库存盘点物资总额*100%配送部7，损货差率季/年度货损货差数量/同期配送货物数量*100%配送部8“船满载率月度车船实际装载能力/送货总次数 *100%配送部9,货准时率月/季/年度按时送货次数/送货总次数*100%配送部营运部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1营业收入月/季/年度考核期内全部营业收入总计财务部2营收达成率月/季/年度实际营业收入/目标营业收入*100%财务部3营业成长率月/季/年度本期营业收入/上期（去年同期）营业收入*100%财务部4销售收入同期增长率月/季/年度（当年销售额或销售量/上年销售额或销售量-1 ） *100%财务部5销售回转率月/季/年度实际回款额/计划回款额*100%财务部6商品回转率月/季/年度指一定金额的库存商品在定的时间内周转的次数营运部7商品结构优化月/季/年商品结构化目标达成率=商品结构优化营运部目标达成率度目标达成项数/商品结构化目标设定总项数*100%商品结构优化目标包括商品结构比率、商品贡献率等第十九条记录和保存1. 工作目标管理责任书、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈(指导)记录表、绩效信息(数据)采集表由各部门、分店保留三年。2. 绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。第四卓附则第二十条 本制度由绩效管理部和人力资源部共同起草和修订，经由公司经营决策会议审批总裁签字后发布，出现以下任一情况可以修订本制度：(1 )目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；(2)公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系。第二八一条 本制度自发布之日起施行。第二十二条 本制度月度绩效考核部分由绩效管理部负责解释，员工季度综合测评管理以 及考核申诉管理部分由人力资源部负责解释