信息项目管理师复习笔记

我是现代卓越的魏燕，收到郑老师邮件通知，关于本次软考考试内容如下： 下面是对复习重点的推荐：一、关于论文：质量管理和风险管理二、管理案例题：1.关键路径法计算题2.立项及评估3.范围管理与需求管理4.人力资源管理5.合同管理6.配置管理与变更控制如何解答案例题请参照郭老师博客：一、考试的基本要求从历年试题来看，项目管理案例分析试题对考生的基本要求主要反映在以下几个方面：1.需要具有一定的信息系统项目管理实践经验，有较好的分析问题和解决问题的能力。2.对于有关项目管理方面，有广博而坚实的知识或见解。3.对应用的背景、事实和因果关系等有较强的理解能力和归纳能力。4.对于一些可以简单定量分析的问题已有类似经验并能进行估算，对于只能定性分析的问题能用简练的语言抓住要点加以表达。5.善于从一段书面叙述中提取出最主要的信息，有时还需要舍弃一些无用的叙述或似是而非的内容。因此，考生应当加强上述要求的训练。二、考试中试题的三个方面从近年的考试试题来看，案例分析试题通常都有3个方面，问题1是要考生找出案例描述的问题的原因(或存在什么问题)，问题2要求考生给出解决问题的方法，问题3通常是一个相关的理论性问答题。因此，解答案例分析试题的关键是要正确理解案例描述中的每一句话。根据案例描述去联系有关理论，判断案例描述是否有违相关理论或常识，由此找出问题，或找出产生当前现状的原因。问题或原因找出来了，解答方法也就自然找到了。回答问埋2时，需要与问题1一一对应，也就是说，问题2中的每一个方法都要解决问题1中的一个问题。三、考试中问题的解答方法应该如何来解答试题呢？根据经验，正确的解答试题的途径如下：1.标出试题中要回答的问题要点，以此作为主要线索进行分析和思考。2.对照问题要点仔细阅读正文。阅读时，或者可以列出只有几个字的最简要的提纲，或者可在正文上作出针对要回答问题的记号。3.通过定性分析或者定量估算，构思答案的要点。4.以最简练的语言写出答案。注意不要超过规定字数，语言要尽量精简，不要使用修饰性的空洞词汇，也不要写与问题无关的语句，以免浪费时间。5.回答问题需要分清需要回答的是过去、现在还是未来，就是讲要注意问的存在什么问题（过去）、现在怎么办（现在）、未来如何预防（未来）。答错了方向就麻烦了。6.回答问题还需要分清回答问题的层次，注意是从个人角度、项目角度还组织（或者公司角度）三个层次的那个层次来回答。7.找关键词，争取有“看到什么回答什么的感觉”。常见问题的回答技巧常见问题的一些答法：1.看到有技术人员出身做项目经理就要回答在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。角色定位可能不好、没有站在项目经理的角度管理项目，所以需要给他培训。2.看到身兼数职就要回答可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。一人承担两个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响。3.看到有人对项目不满意就要回答可能没有建立有效的沟通机制和方式、方法，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强沟通。4.看到变更的方面就一定是变更的三个要素：书面申请、审批和确认、跟踪变更过程。这三个方面缺一不可。5.看到由客户验收不通过，往往需要说明验收标准没有得到认可或确认，没有验收测试规范和方法等。目标 结果物 计划 绩效(人 定位 权限)(purpose) (Product) (plan) Performance(People,Place,Power) 1.范围说明书 2.项目管理计划项目整体管理项目启动制定项目章程（可由项目经理撰写，担不能由他颁布）考试中，重点侧重权力与目标，则选项目章程制定项目初步范围说明书此说明书不仅对范围进行说明，还包括：目标、需求、验收、标准等必须将需求说明清楚，其它尽可能制定项目管理计划指导与管理项目执行指导与管理别人去执行成果申请变更纠正措施，预防措施监控项目工作全面跟踪、评审、调节项目的发展。依据项目管理计划，比较实际的项目绩效评估绩效，以确定是否需要改正或者预防性的行动整体变更控制根据基准计划管理整体项目变更，使其范围与综合绩效基准保持一致整体变更控制流程识别变更和变更请求（受理、影响分析、接受或拒绝、执行、结果追踪与审核）项目收尾结束项目某一阶段中的所有活动管理收尾合同收尾项目范围管理产品范围和项目范围产品、服务或成果的特征与功能为提供产品范围而必须完成的项目工作编制范围管理计划规定如何定义、检验控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构详细范围说明书以及WBS范围定义工具与技术（产品分析，识别多个方案，专家判断法），产品范围说明书项目范围说明书（目标、范围描述、可交付物、边界、验收标准、约束条件和假设）创建工作分解结构是对详细范围的进一步分析它是将宏观目标转换成微观过程的工具它是整个项目后续其它基准的重要输入1. WBS是对项目工作的分解，不是过程2. WBS的树枝和树叶包括技术类与管理类工作的结果物3. WBS的上层称父、下层子。父子的关系是充分且必要条件1（不多做也不少做，做完子项就产生了父项）4. 同级不允许产生交集5. 工作包是工分解的最末端6. 工作包要分解到可以做后续成本、质量进度计划后才可以。分解到更小易于管理的单元（易于后续其他基准的管理）：80小时原则：工作包分到80小时可承载即可以，过粗过细都不好。25等分原则，项目周期分成25等分。7. WBS词典用来说明工作包的文档。（动态性及时更新性）8. WBS只反映任务间的结构关系，不反映依赖关系。依赖关系在进度中反映WBS词典是对每一工作包的详细内容进行表述：编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准、质量，由谁做。范围确认输出验收的可交付成果请求的变更范围控制项目进度管理项目进度管理概述活动定义把完成项目所需要的所有活动都找出来通常由工作包分解而成里程碑活动清单活动属性里程碑清单活动排序工具和技术：前导图PDM、AON，箭线图AOA、ADM。条件图法GERT。活动资源估算活动历时估算三点估算制定进度表进度控制项目成本管理项目成本管理概述成本类型：可变成本、固定成本、直接成本、间接成本制定成本管理计划成本估算成本预算成本控制对造成成本基准变更的因素施加影响查找造成积极偏差和消极偏差的原因项目质量管理质量管理基础QM=QP+QA+QC确定质量标准体系对项目实施进行质量监控将实际与标准对照纠偏纠错全面质量管理6西格玛管理CMM软件成熟度和CMMI软件过程改进与能力成熟度模型集成Just in time 准时生产制定质量管理计划成本效益分析基准对照实验设计（DOE）质量成本（COQ）（包括：预防成本，评估成本，缺陷成本）流程图质量功能展开过程决策程序图法输出：质量管理计划（质量测量指标，质量检查表，过程改进计划）项目质量保证质量审计过程分析在QP和QC中用到的所有工具都可以使用输出：请求的变更，推荐的纠正措施项目质量控制走，查旁，站统计抽样因果图示例（鱼骨图、石川馨图）控制图示例散点图，跟踪规律项目人力资源管理项目人力资源管理的定义及有关概念项目人力资源计划编制项目组织结构图人员配备管理计划责任分配矩阵员工获得时间项目团队组建事先分派采购谈判虚拟团队（划地区合作）项目团队建设马斯洛的需求层次理论赫兹伯格的激励理论团队建设五个阶段：形成、震荡、规范、发挥、结束输入：项目人员分配人员配备管理计划工具和技术：一般管理技能培训团队建设活动基本原则同地办公认可和奖励输出：团队绩效评估项目团队管理输入：人员分配角色和职责项目组织结构图人员配备管理计划绩效报告团队绩效评估组织过程资产工具：观察和对话项目绩效评估冲突管理问题日志输出：人员配备管理计划（已更新）变更请求组织过程资产项目沟通管理沟通计划编制信息分发绩效报告项目干系人管理项目采购管理编制采购计划编制询价计划询价招标合同管理和收尾项目风险管理制定风险管理计划站在干系人的角度来识别风险风险识别确定风险的来源，风险产生的条件，描述其特征和确定哪些风险事件可能影响本项目，并将其特性记载成文的管理活动分析的步骤：收集资料风险形势估计根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来。专家判断法。头脑风暴法：不辩论，不批评，不求质量只求数量SWOT分析：优势，劣势，机会，威胁检查表图解技术：因果图，流程图，影响图等最终输出：风险登记册（已识别的清单，潜在应对措施清单，风险根本原因，风险类别更新）定性风险分析对风险排序，抓大放小。输入：项目管理计划组织过程资产工作绩效信息项目范围说明风险记录工具和技术：风险概率及影响评估概率及影响矩阵风险数据质量评估风险种类风险紧急度评估输出：风险记录定量风险分析工具和技术：数据收集和表示技术定量风险分析和建模技术输出：更新的风险记录应对风险的基本措施输入：风险管理计划风险记录工具和技术：负面风险（威胁）的应对策略正向风险（机会）的应对策略同时适用威胁和机会的应对策略应急响应策略输出：风险记录风险相关的合同协议风险监控输入：项目管理计划工作绩效信息批准的变更请求工具和技术：风险评估风险审计和定期的风险评审差异和趋势分析技术的绩效评估预留管理输出：建议的纠正措施变更申请风险记录组织过程资产项目立项管理需求分析书对需要解决的问题进行详细的分析，明确项目发起人及项目相关干系人的要求。以及等开发的信息系统要解决客户和用户的业务问题以及问题的来龙去脉项目建议书项目的必要性项目的市场预测产品方案或服务的市场预测项目建设必须的条件项目可行性研究报告投资必要性技术的可行性账务的可行性组织可性性经济可行性社会可行性风险及应对项目配置管理建立项目配置管理计划ISO9000、CMMI配置项：计划、过程描述、需求、设计数据、图纸、产品规范、代码、编辑器、产品数据文件、用户手册、测试规约、操作和安装手册、可执行程序、维护文档、产品技术出版物配置标识与建立基线识别配置项建立配置管理系统创建基线或发行基线变更管理项目变更不可避免性信息系统变更的复杂性变更管理的变更控制：变更控制委员会变更请求与变更控制（利用配置库实现变更控制）变更记录版本管理配置审核配置状态报告合同管理合同的定义合同的要件实质要件：甲方，乙方形式要件程序要件：合同订立要约承诺合同签订其他注意事项合同的履行合同未尽事宜的确定合同履行过程中的变动其他注意事项合同的变更合同变更合同转让和分包合同的终止合同履行完毕合同解除义务抵消免除义务权利义务归于一方违约责任违约责任免责条款合同管理的其他注意事项合同的解释涉外全同的管辖权合同的监督合同的调解、仲裁和诉讼整体七个1. 制定项目章程2. 制定初步范围说明书3. 制定项目管理计划4. 指导与管理项目管理计划5. 监控项目工作6. 整体变更控制7. 项目收尾范围五个1. 编制范围管理计划2. 范围定义，制定详细范围说明书3. 创建工作分解结构（WBS与WBS词典）4. 范围确认（详细范围说明书，WBS与WBS词典）5. 范围控制进度六个1. 活动定义2. 活动排序3. 活动资源估算4. 活动历时估算5. 制定进度表6. 进度控制成本四个1. 制定成本管理计划2. 成本估算3. 成本预算4. 成本控制：挣值管理项目质量1. 制定管理质量计划2. 质量保证3. 质量控制六大计算题：一：三点估算法：PERT：估算单个活动的历时T为时间期望值O为最乐观的时间M为最可能时间P为最悲观的时间T=(O+4M+P)/6历时标准差：表示估算的偏差，越小表示估算越准确，用于进度风险评估=(P-O)/6方差就是：*区间：99.73%, 应该是：T+/-3区间：95.46%，应该是：T+/-2区间：68.26%，应该是：T+/-二关键路径法用0来表达第一天在正向推时取最大在倒推时取最小ES：最早开始时间EF：最晚结束时间LS：最迟开始时间LF：最迟结束时间EF=ES+工期下一个ES等于前一个EFLF-EF=总时差LF-EF=0的活动就在关键路径上。出题七大步骤：1. 给出活动信息2. 绘制网络图3. 根据已知条件计算四个点值（ES,EF,LS,LF）4. 计算总时差5. 判断总时差6. 改进措施（想尽各种办法或进度压缩方法）进度压缩方法：增加时间，赶工（用成本换时间），快速跟进（用风险换时间）三挣值管理AC：实际花费： EV：完成工作的价值：=总预算*项目完工比PV：当前为止计划完成工作的价值：=总预算*计划完工比CV：成本偏差（大于零表明成本管理较好）=EV-ACSV：衡量进度（大于零表明进度管理较好）=EV-PVCPI：成本绩效指数（大于1表示成本管理好）=EV/ACSPI：进度绩效指数（大于1表示进度管理好）=EV/PVBAC:完工预算ETC：站在这个点整个项目还需要花的钱的估算EAC：站在当前这个点看，整个项目需要的预算（随着时间变化可能发生变化）如果当前变化会影响将来：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI如果当前变化不会影响将来：EAC=AC+（BAC-EV）九个基准：1. 范围基准（多：不多做也不少做）2. 进度基准（快：不快不慢如期完成）3. 质量基准（好：不好不坏，按标准达成）4. 成本基准（省：不节约也不浪费）5. 人力资源管理6. 沟通管理7. 采购管理8. 风险管理9. 整体管理1这九个环节中每个环节都有：启动，规划，执行，收尾。四个阶段。项目组织结构三种类型1. 职能型（适合重复性生产，大规模生产，外部变化不大，产口相对标准，不多样个性化少）a) 职能经理权力比项目经理权力更大b) 项目经理都兼职c) 跨职能沟通成本高d) 有利于长期职业发展e) 易形成归属感f) 易出现直接主管及清红烧肉的汇报路径2. 项目型a) 项目经理权力最大b) 强调团队专业互补性c) 不易形成归属感d) 不能很好支持长期职业规划e) 强调对员工短期使用3. 矩阵（多头领导，管理成本增加，资源分配与项目优先问题产生冲突）a) 弱矩阵i. 项目经理小于职能经理ii. 项目经理兼职iii. 保留职能型组织的很多特征b) 平衡矩阵i. 项目经理全职ii. 项目经理与职能经理权力基本相等c) 强矩阵i. 项目经理大于职能经理ii. 项目经理全职iii. 保留很多项目型组织的很多特征国家信息化体系要素1. 信息技术应用（龙头）2. 信息资源（核心任务）3. 信息网络（必要手段）4. 信息技术和产业（基础）5. 信息化人才（成功之本）6. 政策法规（根本保障）电子政务的功能和作用1. 政府信息公开2. 公益便民3. 交流互动4. 在线办事十二金：关，税，卡，宏，财，盾，审，保，农，质，水企业信息化三种形式：ERP，CRM，SCM1. 演进过程（MRP-闭MRP-MRPII-ERP）2. 功能3. 特点60年代：MRP(物料需求计划，订货点法：安全库存)70年代：闭环的MRP(准时制生产，（即时制生产）80年代：MRPII（制造资源计划，强调计划的执行和管理）90年代：ERP：企业资源计划， 是一种软件工具，是一套复杂的信息管理系统。物流、信息流、资金流、商流。四流合一。目的是实现：商流交易到哪里，物流就流到哪里，资金流就核算到哪里，信息就反馈到哪里。ERP：面向业务流程，模块化可配置，统一的集成系统，开放的系统。包括：财务，生产控制，物流，人力，差旅核算。CRM1. 以客户为中心，侧重客户长期营建2. 面对 不同客户经营策略因人而异3. 开排遣新客户比维系老客户有更难，花费现大。4. 功能：自助，分析，营销，服务，销售，互联网，数据仓库。电子商务类型：b2b, b2c, c2c, g2b(政府与企业间)OLTP：在线事务处理OLAP：在线分析处理ETL：抽取转换装载数据信息系统服务管理制度：1. 计算机信息系统集成单位资质管理2. 信息系统项目经理资格管理3. 信息系统工程监理单位资质管理4. 信息系统工程监理人员资格管理1. 机构分离：（认证与审批分不同机构）a) 认证由工信部批准的技术单位来认证，是企业行为。b) 认证的对象是企业能力到不到c) 审批由工信部审，国家级审一、二级。省级批三、四级。三，四级批后要报国家备案2. 内容分离：a) 谁是能力审批是资质b) 证书发放是工信部印制c) 三年一换证信息系统集成资质等级条件1. 合同额（是集成合同额 ，劳务输出不算）a) 一级三亿，b) 二级1.5亿c) 三级4500万2. 注册资本：a) 一级2000万3. 项目经理数量a) 一级，25名（17+8高）b) 二级，15名（12+3高）c) 三级，6名（5+1高）d) 四级，3名（3中）4. 质量体系信息系统相关概念：四控、三管、一协调：进度控制、投资控制、质量控制、变更控制合同管理、信息管理、安全管理协调单位及人员间的工作关系四个监理文档：监理大纲，监理规划，监理细则，监理合同ITIL是一套管理IT资产的方法1. 事件（事故）管理，（异常，将异常转为正常）2. 问题管理（找到异常根源，解决问题）3. 服务级别管理（服务边界和服务的层级）4. 发布管理5. 配置管理6. 变更管理信息系统的生命周期：1. 立项阶段2. 开发阶段（总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收）3. 运维阶段4. 消亡阶段判断：1. 根据场景判断项目属于什么阶段2. 通过志有工具来判断项目属于什么阶段a) DFD数据流图，系统分析时用b) E-R图，实体联系图，系统分析时用c) UC图：分析和设计， BSP信息系统开发的方法1. 结构化a) 瀑布模型b) V模型：左边设计实现，右边验证2. 原型：a) XP极限编程b) 敏捷开发3. 结构+原型a) 螺旋：循环每一层四个阶段， 层与层为原型化，每层内部为结构化i. 风险分析（强调）ii. 整体计划iii. 实施iv. 客户评价b) 迭代：每一代分四个步骤（像windows的版本演变），第一代内部是结构化，代为原型，每一代都可出一个独立的软件版本i. 初始ii. 细化iii. 构造iv. 移交c) 螺旋强调风险，迭代强调每一代间的版本差异。每一次螺旋不产生独立系统，每一次迭代产生一个独立系统软件测试工具：1. bugzilla缺陷管理工具2. load runner:性能测试工具3. Test Manager:测试管理工具4. True coverage:覆盖检查工具软件测试方法：1. 黑盒测试：对处理的逻辑进行测试：对整个处理逻辑进行全主面盘查，检查逻辑本身是否正确。a) 边界值分析法b) 等价类划分法c) 错误推测法4. 白盒测试：对功能结果测试：输入正确，输出正确，认为处理正确a) 语句覆盖法b) 条件覆盖法c) 基本路径测试法d)软件测试原则：1. 如果某个模块出现变化，需对它重新测试2. 与其关联模块也需要重新测试3. 当我们安排测试重点,重点对已发现问题模块开展测试，未发现的排在其次4. 测试不但对结果进行测试，还要对过程进行测试5. 原有模块测试用例在新环境下是否被使用，不取决于它在新的环境下是否能运行，而是取决于是否被需要。软件维护分为交付前和交付后，两部分维护。包括技术及管理内工作。更正性维护，适应性维护，完善性维护，预防性维护。软件工程1. 配置权限管理题，解题原则：a) 谁直接负责，谁直接修改b) 管理人员做管理文档，技术人员做技术文档。不能交叉c) 组织级人员不能直接增删项目团队的文档d) 发现问题的人不直接修改问题e) 配置管理员原则上对所有配置项修改，但只是操作不能决定。f) 相对性，上述之间原则都是一般情况下。先从确定性答题2. 配置变更管理题，钥匙原则：a) 保留历史，不能随意删除b) 配置项要与权限相匹配c) 纳入到配置基准之前必须经过评审d) 纳入到配置项基准变更后，重新纳入时，也必须经过评审。面向对象1. 用例图（use case diagram） ：描述系统功能2. 类图：反映类关系3. 对象图：是类图的变体，表示类的像实例4. 状态图：反映流程5. 序列图：描述用户按功能操作的时间关系6. 协作图：反映时间及模块及空间关系7. 活动图：8. 组件图9. 部署图：显示软件和硬件的物理架构统一软件开发过程RUP:用来做管理软件开发过程的方法。UML：画图纸开发语言：盖楼工具RUP:管理盖楼过程。RUP六大最佳软件开发实践：1. 迭代式开发2. 管理需求3. 使用以组件为中心的软件架构4. 可视化建模5. 验证软件质量6. 控制变更投标考点：1. 招标环节a) 招标文件可由甲方或委托第三方撰写b) 项目涉及到多个标段，可以同时招标c) 公开招标d) 邀标（竞争性谈判，单一来源采购）e) 公开招标书发出后到投标止不能少于20天（日历时间）。竞争性谈判可少于20天f) 邀标必须经行政管理部门审批才可不公开招标2. 投标a) 几家公司可组合进行投标，各条件以几家中最低来算。b) 晚于截止日期投标，原则上是废标c) 按标书到达时间算不按邮递时间算d) 投标文件，投标后可以修改（必须经过评标委员会同意。必须及共同评审后提交原因等）e) 子项与合计项不一致按子项为准。按事实来。f) 文字方面低级错误不能作为废标的依据g) 标书必须由法人或授权人签字才生效。3. 开标，评标a) 开标前，招标方可公开解释投票方的疑问b) 评标委员会要五人以上单数，评委（包含五人）三分之二以上是专家。行政监管部门不能参与评标c) 评分标准不能带歧视性条款4. 中标a) 中标结果广而告之b) 中标方可以进行分包（经甲方同意，有条件）5. 废标a) 标底价：甲方心理参考价，项目最低价b) 成本价：投标方自己的成本价c) 投标价d) 最低价：所有投标价的最低价e) 投标价低于成本价则废标（要举证）6. 合同a) 中标与签合同之间30天之内完成b) 至中标公告发布起15天之内，招标方向监管部门提交总结报告。c) 不能实质性改变条款。7. 合同管理a) 组成合同必须包括哪些内容i. 范围ii. 付款条件iii. 验收标准iv. 违约责任v. 仲裁原则b) 关于合同的变更原则：公平合理c) 变更步骤：i. 确定变更内容，确定价格ii. 评定d) 合同索赔原则：i. 乙方向甲方索ii. 反索赔：甲方向乙方索iii. 二十八天原则，索赔方二十八天内提出监理方给予反映。挑错：1. 文字中注意偏颇性词汇2. 找冲突性段落3. 通过问题来找问题，反向。4. 把原文列出说明“不妥”5. 在写改进措施要争对问起来写，不要少了。专家题：年书时看原则，看步骤。竞争性谈判（不公开招标）1. 原则：a) 通过公开招标只有小于三家的供应商（不包三）b) 技术原因导致c) 临时，紧急性采购d) 招标方，本身对评分标准技术方不成熟。2. 截止招标日期可以少于20天3. 评标委员会三人以上单数（包括三人）4. 按标准来衡量，不是按能力来衡量公司5. 不能少于三家投标答计算题五大扣分：1. 只写计算结果不写过程（写公式，代数字，出结果）2. 结果判断缺少分析的支撑（因为。所有。）3. 定性判断结果表述不标准（成本是超支还是节余，进度是落后还是超前）4. 改进措施与问题缺少对应（争对。问题，通过。方法，改进）5. 改进措施缺少知识点归纳（用标准知识点语言描述）非计算题（问答题）1. 答题方向走偏（从时间，角色，空间三个维度来审题）2. 缺少充足证据3. 缺少标准语言4. 文笔不结构化5. 行潦草神混乱论文：分：摘要，正文，总结三大部分1. 正文字数要1200字。2. 无摘要不过3. 项目是假的不过4. 项目是旧的技术很老也不过。实习项目也不过5. 字迹潦草也直接不过。或扣5-10分6. 专有记号词汇扣5-10分7. 文脉结构混乱扣5-10分摘要标准格式：名字与公司名称都写某某，不写真实的。年。月，论文作者参加了。项目的开发，担任了。（作者的工作角色）。该项目。（项目背景简要功能介绍）。文章结合作者的实践，以。项目为案例。讨论。（论文主题）。包括。（技术，方法，策略）。出现。问题。本人采用。方法解决了这些问题。1. 开篇摘要形不似神不聚：项目背景要写的有价值，技术方法策略要用理论点套出来2. 项目描述形不真神不专：突出项目的市场价值专业化语言，业务及技术术语3. 正文结构形不规神不深：标准方法做框架，然后将自己的东西结合进去4. 具体行文形偏事神偏干：从管理上来描述结合方法5. 总结收尾形过短神过浅：展望一下未来，哪些是下一步需要改正的风险和质量的论文（写风险）抄一遍质量的论文考场前：准备摘要及项目描述（硬件项目，软件项目，集成项目描述）启动过程组计划过程组执行过程组监督和控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目范围说明书（初步）项目管理规划指导和管理项目执行监视和控制项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义建立WBS范围验证范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制订进度计划进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量规划执行质量保证执行质量控制项目人力资源管理人力资源计划编制团队组建团队建设团队管理项目沟通管理沟通计划编制信息发布绩效报告干系人管理项目风险管理风险管理计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险响应规划风险监控项目采购管理采购规划计划签约请求卖方回应卖方选择合同管理合同收尾