《绩效管理方案》word版

公司绩效管理方案一、工资结构设置1.1 员工工资=基本工资50%+岗位工资20%+绩效30%工资A: 基本工资：衡量员工的工作能力，由公司领导确定B: 岗位工资: 衡量员工平时的工作表现，由公司确定一个基数，员工上级领导根据员工工作表现标准按考评进行考评，最后得出岗位工资.此项工资公司可放权给各部门经理，以便经理有相应权限，有效的完成管理工作。C: 绩效工资：公司制定每个员工的基本工作量，员工完成后可拿全额绩效工资，超过则按比例多领绩效工资，如果没完成相应工作量，也相应减少绩效工资。此项工资体现多劳多得的原则。1.2工资表结构（以4000元工资为例）月份姓名基本工资基本岗位工资岗位表现分岗位工资基本绩效工资工作量定额上月工作量绩效工资合计工资2013.01xxx200080090分720120025万30万14404160 二、工作量的统计方法（以一年一千万工程量为基准来做方案）2.1 设计部设计人员工作量统计方法A:设计人员工作量定额的设定设计部定员3人，预计一年完成1000万（弱电部分）的实际工程设计量和4000万投标未中标工程(只算弱电部分设计)的设计量。设定未中标工程的设计工作量为实际工程的工作量35%，则设计部一年的实际工程设计量为1000+35%*4000=2400万。 由于设计部经理需要从事相应的管理工作，因此他的年设工作量定额为其他设计员工的70%。 每个设计人员年设计量：2400万/2.7大约等于880万 平均每月设计人员设计定量为：75万（实际工程量） 设计部经理的实际设计定量为：50万（实际工程量）B:设计工作量的计算方式工地现场的设计工作量，是按弱电工程的进度，由设计部经理估算.B.1图纸已经确认，并理出相应的设备清单，算已完成工作量。算设计工作量完成60%。B.2 工程安装已经基本完成时，算进度达到的80%B.3 画出验收竣工图，验收合格，算进度达到100%B.4对于有多个设计人员参与的项目，则由设计部经理按工作的难易程度，工作量的多少进行平衡分配。B.5如果因为设计失误，造成公司损失，按相应设计工作量的1.5倍倒扣工作总量.B.6如果投标中的项目，投标前设计占总的设计工作量得35%，进入工程后的现场优化设计占65%。以xxx工程项目为例; 总的设计工作量为800万，如果只有一个设计人员，总的系统为12套，现在工程进度为3套系统已经完成图纸确认和设备清单，点位的确认，则初步估算一个月的设计工作量为。工作量=80012*3*60%=120万，假设基本绩效工资为1000元设计人员的绩效工资=基本绩效工资*工作量/定额=120/75*绩效工资=1600元C:投标未中标的设计工作量的计算方式 投标设计的工作量=弱电项目工程造价*35% 例如：某设计师完成1000投标项目的设计，但是没中标，他的设计量折算为实际工程的设计工作量为设计工作量=1000*35%=350万他相应的绩效工资=基础绩效工资*350/75如果因为设计原因造成废标，则不计算工作量2.2 工程部项目经理工作量统计方法A:项目经理工作量定额的设定工程部定员4人，预计一年完成1200万（弱电部分）的实际工量，每个项目经理每年需要完成300万的工程量施工，每月需要完成25万施工工作量。B:项目管理工作量的计算方式B.1图纸已经确认，做好施工前准备，材料申请齐备，现场需要的各种申报表格齐备，完成开工报告，开始动工，算完成工作总量的5%B.2 管线及隐蔽工程安装已经基本完成时，算进度达到的40%B.3 设备安装完毕，并初步调试合格，算进度达到80%B.4 编写好验收报告，并验收合格，算进度达到100%B.5对于有多个项目经理参与的项目，则由工程部经理按工作的难易程度，工作量的多少进行平衡分配。原则上主要负责的项目经理，要多20%的工作量。2.3 商务部业务人员工作量统计方法A:商务部工作量定额的设定及业务跟进办法初步设定，一年需要查询到有100个项目，其中需要25个项目需要跟进投标，中标率15%，中标金额为1500万。商务部定员2人，合计每人每月需完成60万的订单。（以签合同为准） 要求统计项目，跟单量，客户拜访量，投标量，中标量。对于重要项目的跟进，要求填写商务部重点项目周进展汇总表（见附件），每周发给公司领导，以便公司领导掌控进度。B:商务部工作量的计算方式 B.1 签订合同，交设计部深化设计，算进度完成70% B.2 工程施工中，涉及商务部分沟通完毕，工程已竣工验收，进度完成90%B.3 收完工程款，算进度达100% 以xxx项目为例（合同金额为200万）签完合同后的工作量为：200*70%=140万剩下的30%是工程进行中和工程完工后核算的。2.4 提成的计算方法提成方案：项目总提成M=项目合同实际金额N*提成比例（%）。详细分配如下表：序号提成人员提成分配备注1设计部AA=N*3%项目总负责人每个项目只有一个。2工程部BB=N*6%项目负责人根据项目施工的工作量分配该项目奖金。3商务部CC=N*1%项目支持人员包括数据录入、销售内勤、以及软硬件开发支持人员，该项目奖金由项目负责人分配。发放时间：工程项目奖励的发放按照工程项目当月回款金额按以上提成比例核算，核算相关参与人员奖金金额后，执行当月随工资发放。 各部门岗位工资需要考核的内容及部门经理的管理统计表格 3.1各部门岗位工资需要考核的内容考核项内容得分是否能按时到岗（超过2次未按时到岗又无正当理由，扣分） 能否按时完成相应的工作计划（执行效率很低，又无正当理由，扣分）工作中是否有推诿现象（无正当理由拒绝领导安排的工作，扣分）是否有投诉（2次以上本部门同事或其他部门同事有效投诉扣分）工作差错是否较多（不能完整的完成工作，扣分）能否和相关部门有效配合（不能完成相关部门的配合请求，又不正当理由，扣分）是否准时做工作计划，项目经理的工作计划需要体现工程进度（1次没有按时做每周工作计划,扣分）是否按时写并上交工作日志(2次没有按时上交工作日志，扣分)设计与工程部是否有技术交底，交底时设计需签字确认（如果没有，则扣设计分）设备材料进场时项目经理是否安排进场检验签收，需甲方或监理签字（如果没有，则扣设计分）材料及设备资料是项目经理是否安排妥善保管（用专门的地方存放资料，说明书，合格证，有毒有害证明等，如没有扣分）工程中间文件项目经理是否存底，以便进行合理的工期索赔以及竣工资料使用。（用专门的文件夹存放施工的中间文件，并分类，如没有则扣分）现在布线是否规范，各线路是否打标签。（不规范扣分）机柜内设备安装是否规范，机柜内走线是否规范（不规范扣分）项目经理是否向采购部及时通报采购申请采购部是否给出设备材料的备货期3.2 对于工作表现良好，工作效率较高的员工，部门经理可以申请加分，由公司领导批示，最多可以申请达到平时分的1.5倍。3.3 如果设计部人员下到工地上，将统一由项目经理安排，其工作表现的岗位工资，主要由项目经理来考评。（同时需要考虑设计部经理的意见）。3.2部门经理的管理统计表格月份姓名岗位表现分原因上月工作量工地名称总工程 量累计完成工程量备 注2011.05xxx90迟到两次25万XXX135万100万四、 公司工作计划的制订及追溯4.1公司领导每周根据各部门提供的信息以及部门工作计划，制定公司每周工作计划。重要的事指定相应责任人，以及预计完成时间。对需要部门间配合的事项在备注中注明，进行落实。将最终的计划表，以邮件形式传给各部门负责人，以及相关责任人。（工作计划表格式见附件）4.2 次周的工作会议中，对上周制订计划的落实情况进行追溯，对没有按时完成的事项进行分析，找到原因，协调相应关系，为工作计划的落实扫清障碍。五、公司内部各部门间的协调51工程部、设计部、采购部员工，每日做日志以邮件形式发送，部门成员发给部门领导，重要事件可抄送公司领导。部门领导将部门的日志发给公司领导。这样便于公司领导掌握公司日常的运作状态。日志需要包含两方面内容，第一是当天的工作内容，第二是遇到的问题。5.2遇到紧急或重要的事情需要其他部门配合，以邮件形式发给相关人员，并抄送公司领导。公司领导可以对此事进行追溯。六、公司与外单位之间的协调与外单位在合作的过程中，特别是预计有可能产生利益纠纷的情况下，要求我公司相关人员一定以书面的公函形式来传达信息，并且备案，以便后期追溯。七、使用此方案将达到的效果 7.1可以使公司的主要工作安排透明化，每个人都清楚的了解自己的职责。 7.2可以使公司领导随时掌握工程以及投标项目的进展及状况，随时调整策略，便于管理。 7.3 放权给中层管理经理，可以较大发挥中层管理人员的积极性，使他们可以有效的管理各自的部门。7.4 可以较大限度发挥员工的主观能动性，由被动工作变为主动工作。大大的提高工作效率。 7.5 公司将由低工资低效率逐步向高工资高效率转变，这样能招揽及留住到好的人才。