软件项目实施方案有培训D

1系统项目实施方案1.1项目组织架构导，以及双方项目实施组的总监。项目领导委员会负责对项目关键事项和重大问题进行议决，听取阶段性汇报，及对项 目成果进行最验收确认。成员包括:口目标客户领导口目标客户项目总监 口我方项目总监职责:口提供人员、设备、资金支持；口审查确认项目实施总体计划，确认项目阶段目标（里程碑）的设置，并监督完成情况；口参加高层领导会议，听取每月项目进展汇报；口审阅月工作报告，监督项目进展；口协调解决关键性、全局性问题；口重大问题、解决方案的决策；口总体验收。行业专家我方在某行业有丰富经验和的行业专家口提供某系统实施的经验借鉴口针对目标客户的情况，对于高层设计和蓝图提出建议质量管理我方的专业质量管理人员将会在项目进展的几个关键时间点对项目质量进行的评估。评估小组成员由拥有相关技能的高级人员组成， 以保证提供高质量的成果并控制风险。项目实施过程和文档符合我方的方法论高层技术设计的框架的合理性项目经理建议由一位目标客户的高层管理人员和一位我方的资深人员共同担任项目总负责人职 务，分别代表双方管理本项目、负责双方之间的联络，并且在这个合同的所有方面拥 有代表本方的权力，并承担相关义务。我方应在星期一到星期五的正常业务时间，即 上午9:00到下午6:00 （节假日除外）提供本工作说明书项下的服务他们将负责:口定义项目管理流程、政策、和操作规程；口管理项目进程、项目目标、和项目范围；口规划项目总体进程；口项目的全面沟通；口向项目管理委员会报告项目总体状态。功能实施组功能实施组由我方实施顾问以及目标客户的关键用户组成，他们将负责:口明确目标客户的业务需求；口针对|目标客户的业务需求制定系统解决方案；口根据系统方案进行系统操作层面的相关配置工作；口完成具体的功能模块实施及二次开发工作；口传授某系统的技术与知识予最终用户； 口解决最终用户在使用中遇到的问题技术组技术组由我方技术顾问以及 目标客户I的技术人员共同组成。将负责保障项目所需要的系统平台的搭建，包括环境的安装及维护，必要的接口开发等工作。其职责包括：口根据项目组需要，安装及维护系统所需的系统环境、 开发环境、网络环境等方面的工作口负责系统的性能调优口负责解决用户及项目组成员的基础建设口根据业务方案，完成目标客户的客户化开发工作。1.2目标客户、我方公司之间的职责划分1.2.1 项目实施过程中本项目的成功依赖于双方的密切配合和通力合作。在项目实施过程中（包括需求分析、设计、系统安装、系统配置、开发、上线、培训等方面），目标客户、我方公司各自应承担的职责义务：目标客户|的职责口在项目中所需第三方软件不通过我方销售的情况下，目标客户将提供软件并提供此类软件的安装、配置和维护工作。口在实施过程中协助我方负责项目管理、 需求分析及项目系统测试；配合我方进行关 键用户培训与知识转移、方案设计。口提供我方完成工作任务所必须的信息口保证与项目有关的目标客户方的问题得到及时解决口提供有关现行系统和业务的背景材料和以往经验口向最终用户说明新系统的功能、用途和业务规范口设置用户权限口协调其他接口相关项目组和我方项目组配合口协助制定并执行最终用户培训及后勤计划口按需合理分配人员口与我方共同制定系统测试周期、测试脚本和所需测试业务并共同执行测试口在我方的协助下，负责初期数据和基础数据的准备和整理工作口提供现有系统相关数据结构，供我方使用口和我方一起了解和分析需要与某系统接口的系统，确认与本项目的集成方案。口与我方共同建立项目环境和项目组织结构口与我方共同努力，在保证实施质量的前提下，控制项目实施时间进度按时完成工程。我方公司的职责口负责按照本方案确定的实施范围，组织项目的实施工作，确保实施质量并解决或协 调解决实施过程中遇到的问题。口在实施单位设计实施系统并完成必要的二次开发工作， 帮助目标客户达到系统的改 进需求。口在项目实施必要阶段增加必要资源支持项目成功口在实施过程中在目标客户协助下负责项目管理、 需求分析及项目系统测试；在目标 客户的配合下负责关键用户培训与知识转移、方案设计。口负责提供基础数据准备和完善方面的技术解决方案，建立数据整理模版，指导与帮助目标客户人员进行数据准备及输入。口负责对于目标客户项目组成员进行系统配置、接口开发、系统维护方面的培训，以使目标客户项目组成员在项目实施完成后能够独立开发、维护、系统配置方面的工作。口使与项目有关的我方的问题得到及时解决口提供有关系统在实施范围内的技能和以往的经验口解决设计和实施中出现的我方的问题口计划、协调与项目实施相关的各个方面的工作口与目标客户共同建立项目环境和项目组织结构口依据项目计划充分调动我方资源，并做好这些资源的后勤保障，在必要时候，寻求公司更高层次的支持口与目标客户共同努力，在确保实施质量的前提下，控制项目实施时间进度按时完成工程122上线后的运行维护阶段在本阶段，目标客户的系统已经运行了一段时间，可能提出对系统的配置和一些新的 要求。对于在项目实施过程中由于时间和资源限制没有全部完成的客户化开发也在完 善阶段进行补充。同时对用户的使用进行支持。此次项目中系统上线后的运行观察期 定为三个月。目标客户的职责目标客户项目经理应依据项目需求召开项目管理会议口保证数据准确性口完善客户化开发口安排支持人员，解决上线运用中最终用户出现的问题。口系统维护人员，根据项目设计的流程维护上线后的投产环境， 例如维护用户权限等,保证系统安全口接口开发人员维护接口运用顺畅，数据准确口维护问题日志，关于软件问题应敦促软件提供商及时解决我方公司的职责口与目标客户项目经理依据项目需求召开项目管理会议 口协助目标客户项目经理监督软件商对问题解决的进度 口评估各模块的运行情况，解决系统操作，运用的问题 口继续开发在项目上线前没有完成的开发任务口提出系统配置改进建议口帮助目标客户完善系统运作1.3项目整体计划我们建议目标客户系统分为六个阶段，其中各个阶段的总体计划是阶段工期（天）开始时间结束时间准备阶段分析阶段设计、实施及二次开发阶段集成阶段上线阶段上线后支持阶段其中我们的系统上线日期计划为1.4项目过程管理项目实施前提及成功关键因素项目前提的分类及清晰定义对于成功的实施服务非常重要。在我方公司与目标客户确定实施服务合约前，双方必须对这些假设予以确认和接受。141.1 总体前提口目标客户项目实施的软件平台为 目标客户负责工作范围中涉及到的软件模块的采购，并确保在项目开始段时间内软件能够到位.口目标客户负责项目中非经我方采购的第三方软件的安装、配置和后续维护工作。我方提供建议和协助。口目标客户确认在确定实施服务合约前对我方在项目功能内容以及项目环境的介绍 真实准确。口目标客户认可我方公司采用其方法为目标客户进行实施服务。口任何在分析或设计/建立阶段的非项目范围的实施决策可能会影响后续的实施工作，对此类实施工作的改变必须通过项目更改控制流程进行。口我方公司将在目标客户指定的项目地点提供实施服务。然而，依据实际需要，实施 服务中的一些工作任务或会议可能安排在项目地点外的地点进行。口语言：目标客户和我方项目小组双方交流所用语言主要为中文（国标码）。所有作业交付文档将用中文（国标码）。141.2 项目启动前提口双方确定项目组织结构，主要核心成员口双方确定项目计划口培训环境安装完成口人员到位口签署实施合同或者实施服务授权书141.3 后勤管理前提目标客户将会为我方公司顾问提供适当的工作设备，包括计算机、电话和接入任何 必需的内部网络或软件。为每一个顾问提供一个实际的工作地点，包括桌子和椅子为了工作上的便利需为项目小组至少提供一台打印机、复印机及传真机，同时允许项目小组使用会议室来召开项目会议。 这些地方与设施将由目标客户提供而不计入 我方公司的成本。口即使是被目标客户预先批准的假期，将有可能重新安排，我方公司的顾问可能选择 在这种假期或周末完成某项工作，这种假期或周末的工作有可能在， 也有可能不在 目标客户的工作地点。口如果必要时，目标客户应向我方人员提供正常业务时间外对目标客户设施的使用外地人员可以在非定义为正常业务时间的时间工作以适应其时间表141.4 项目管理前提口在项目启动之前，我方和目标客户将分别指派一名项目经理分别代表双方管理本项目、负责双方之间的联络，并且在这个合同的所有方面拥有代表本方的权力，并承担相关义务。目标客户的项目经理要确保及时审核项目结果及问题、及时制订相应 决策。项目经理将具有适当权力代表目标客户及标客户项目小组进行项目决策活 动。口我方公司及目标客户将协同定义项目计划并在我方公司项目顾问投入工作前签署该计划。口目标客户同意遵行项目及服务范围变更控制流程， 也同意在项目计划签订后的新增 实施范围将按服务范围变更工作流程处理或在将来的项目中处理。目标客户可以选择自行承担新增范围的工作或者与我方公司签订另外的合约。口作为质量保障措施，我方公司要求周期性地由项目外我方公司资深管理专家审核项 目进展状态及工作结果。口目标客户将调拨具有一定决策权的业务和技术骨干参与项目的实施。我方公司将提供项目人员计划。口如果目标客户指派非目标客户职员参与项目活动（即,第三方合约人），我方公司将认 为这些人员将代表目标客户并被授仅代表目标客户的利益做一些必要的决策。口我方公司将提供给目标客户分析和设计的草案和最终文档。目标客户有权进行查 阅、审批和申请变更。一旦审批批准，将来的变更需求都需要通过项目变更控制流 程处理。口本项目的计划编制建立在业务流程标准化的基础上，即目标客户系统项目的实施与推广将以总部集中定义的标准化业务流程、统一代码编码结构为前提。我方项目小组提供人141.5 培训前提目标客户负责确定参加培训人员名单， 并提供培训所需设施, 员的要求建议;口相关硬件、操作系统、及网络系统的培训不在本服务合约中;口由于项目整体计划的要求，相关的产品培训和最终用户培训将采用集中培训的方式进行，建议在目标客户总部举行;口如果目标客户技术支持人员在某些领域技能不足， 需要我方提供在本建议书中培训计划之外的培训，我方可以提供这些培训，但额外培训的费用由双方协商;141.6 数据转换前提口我方公司不负责手工数据转换工作。 对于手工数据转换工作，目标客户将负责组织资源进行相应的数据录入，具体哪些数据对象需要手工转换需要在转换策略中定 义，并得到双方同意。141.7 技术环境与管理前提建议的系统的最低运行需求。口所有系统文档都必须在系统实施现场可用目标客户的数据库管理员必须在项目实施的过程中进行相应计算环境的调整以配合实施工作顺利进行 口所需信息系统设施的采购和安装由目标客户负责， 项目所需技术设施将完全由目标 客户负责维护（服务器/CPU，存贮器及数据库、网络和网络连接、数据中心运作标 准、开发标准、软件、客户端硬件及软件）。口我方应从系统实施的角度提供符合目标客户系统运行的体系架构配置建议和开发 与测试环境配置要求，并和目标客户合作，共同完成最后的架构配置建议和开发与 测试环境配置要求，目标客户按此要求配置。口系统的数据库管理、备份和恢复、系统管理、环境复制、及性能调整主要由目标客 的项目小组负责。141.8 项目启动会准备工作和参加人员口确定双方参加会议人员，一般包括双方领导小组成员，执行组成员，主要顾问。口确定日程表，一般包括领导讲话，双方项目经理介绍项目计划，总体目标和主要里程碑，项目章程和授权口确定双方领导时间，并启动项目141.9 项目成功要素口确定确实可行的项目目标口系统设计口尊重企业的行业特点和国家特点口处理好全局优化和局部优化的关系 口处理好可操作性和管理改善的关系口项目实施口是企业自己的内部管理工程口建立起一支企业自己的人才队伍口培训工作是重中之重口基数数据从一开始就要保证其准确性 口后继工作口重视企业管理改善的持续优化口防止人才流失142项目进程控制和管理（包括项目上线）142.1 项目时间控制项目过程中，时间控制十分重要，我方将通过项目计划追踪，问题追踪机制和阶段确 认管理三个方式来控制项目时间进度。项目计戈U追踪在项目每个阶段，项目计划将细化到每一个人，一个任务只能有一个负责人，如果存 在一个任务有多个人员执行的情况，则也只指定一个负责人，只向该负责人问责。口计划追踪基础:口详细双周项目计划口追踪对象:口双方整个项目组口和项目配合各个部门口追踪层级:口双周计划任务张贴 口接近完成时间20 %，由项目办公室追踪进度情况 口如果不能完成，通过项目经理组 Re-baseline口如果会影响整体进度或其他任务，在re-baseline后放入问题追踪机制口对于关键路径任务，由 项目经理组从任务开 始就直接追踪，如果 要 re-baseline，则立刻进入问题追踪机制。口另外，下面流程也是双周进度控制的重要手段日期活动责任星期四下午项目组组长完成每周工作计划中的进度状态我方小组负责部分，说明每个交付成果的状况、进度、有人关事项及下周的工作计划，并通过电子邮件或书面发送给项目经理星期五12点前项目周例会会议审查项目状况和问题项目经理星期五根据例会结果，项目经理负责修改和发送下项目经理周工作计划，及问题跟踪计划，并通过邮件日期活动责任分发给项目组成员；更新MS Project 的项目计划状态星期五下午（每两准备项目进度报告并向项目指导委员会、项项目经理周）目总监、项目组成员、及相关部门经理分发每月底项目经理负责制定月项目状态报告通过邮件 分发给相应人员。每月召开项目指导委员会 会议，项目总监、项目经理负责报告项目的 总进度。项目经理此流程仅是范例，实际双周会议时间安排可以根据项目实际情况制定。问题追踪机制问题（issue ）是一种待完成事项，同时需要满足以下条件：口此待决事项会影响提出人目前的工作进度口此待决事项的解决不能够通过提出人执行口解决的时间需要一定的时间（2个工作日之上）或者久拖不决。例如：顾问A发现一个技术难题，他需要估计通过 3个工作日自己完成，这就不是问 题（这种情况通过项目进度监督），但他需要通过项目经理去寻找外部顾问解决， 项目 经理需要3到4工作日去寻找，这就可以通过问题管理，其中该问题提出人是该顾问， 负责人是项目经理，但是如果他找项目经理，项目经理当场打了个电话就找到人了， 这种情况也不要通过问题管理，因为从管理成本上不经济。问题（issue ）解决的相关人可以很多，甚至可以是一个部门，但是为了落实责任，便于管理，问题管理中的相关人只有两个，提出人和负责人。提出人负责：问题的提出，和负责人共同沟通解决方案，时间，确认问题是否已经解 决。负责人负责问题的解决。可能由一个小组共同发现一个问题，但在问题管理中提出人只能有一个，也很可能需 要由其他一个小组或者部门共同解决一个问题， 但在问题管理中只记录和追踪负责人。提出人可以是项目经理，我方顾问和目标客户项目小组成员。负责人可以是双方项目小组成员，也可以是其他部门。问题的提出，由问题提出人按照issuelog表中问题提出申请表提出问题。发给项目办 公室，在表格中，问题描述，对进度影响，提出人的相关信息和联系方式为必填写项 目。而解决的情况可以分成两种：口已经落实了负责人的，请填写负责人相关信息和解决方案。口没有落实负责人的，请填写建议的负责人或者为空。项目办公室收到问题清单后，立刻进行以下判断：口已经落实了负责人的，和负责人联系，确认负责人认可会按照提出人提出的 解决时间，方案解决该问题。然后将相关信息填入问题清单追踪表， 其中状 态是2。口没有落实负责人的，将相关信息汇总到待处理问题清单在问题管理中项目管理办公室的日常工作:口检查问题清单追踪表，对计划解决时间为当天或者当天以前的问题， 联系提 出人，确认该问题是否已经解决。口如果已经解决，标志状态为1如果没有解决，标志状态为3口将问题清单追踪表中状态为3的问题，超出解决时间3个工作日内的，整 理成一个统一的表格，发给这些问题相关的提出人和负责人，同时抄送我方 项目管理办公室和目标客户项目经理组。口将问题清单追踪表中状态为3的问题，超出解决时间3个工作日以上的， 整理成一个统一的表格，发给这些问题相关的提出人和负责人，同时抄送双 方项目执行组，整个项目组，负责人的部门领导。口将目前最更新的汇总的待处理问题清单发送相关提出人和负责人，同时抄送我方项目管理办公室和目标客户项目经理组。口根据我方项目管理办公室和目标客户项|目经理组协调的结果，将确认，落实 了负责人和解决时间的问题从待处理问题清单移到问题清单跟踪表口以上工作在每个工作日下午4时进行 口提出人和负责人协商后可以更新计划解决时间在问题管理中双方项目经理的日常工作:口根据项目办公室每天发出的问题追踪清单，去追踪，督促负责人解决该问题 口根据项目办公室发出的待处理问题清单，去落实具体的负责人和完成时间。阶段确认管理严格按照工作说明书的约定，安装轮次进行阶段确认管理，这一点需要目标客户项目小组和相关部门的紧密配合。142.2 项目质量控制我方的项目质量管理是项目实施方法的重要组成部分，系统的质量管理方法确保了项 目按照预定的目标和时间计划稳步推进。项目质量控制是在项目进行中，设立若干控制点，以确保项目的质量是可控的。项目 控制主要包括以下几类：口项目初始阶段质量控制口项目进行中质量控制口项目结束阶段质量控制对于应用系统的项目实施，具体的质量管理手段如下：口整个项目实施周期划分为不同的阶段， 每一阶段又由各种项目活动组成；各个活动 下又细分为任务和子任务因此，每一工作都会有专人负责实施，这样的矩阵形的 控制结构便于管理和随时检查；口项目开发周期的每一阶段都有相应的标准、 规范和流程，基本上每一任务都有相应 的提交件，每一种提交件都要经过与客户和质量控制组的反复讨论确定和审核。阶段的输出结果（提交件）将作为下一阶段工作的输入和依据，在前一阶段为完成之况下贸然进入下一阶段，而造成可能的返工；口有相应的工具软件提供支持，如 PROJECT等软件进行项目各阶段的管理;口每阶段有明确的完成条件和提交件的清单；口严格的测试流程。在组织结构上，将设立质量控制小组，专门负责系统实施过程中的质量控制。我方将 指定一位高级经理作为我方的质量控制人员，目标客户也需派相关人员（公司和业务 部门领导）参与质量控制小组活动。质量管理小组将定期或不定期的举行检查会议，进行项目各阶段提交件的评审，听取 项目经理及项目其他人员的汇报，对项目的进展和质量进行监督和控制，提出有关建 议和意见。质量管理小组的每次会议的内容，结论和决定，都将形成文字备忘录，为项目文档保 存，并作为以后工作的依据，随时对项目的进展和质量进行修正。142.3 项目文档管理在项目期间，应制作以下文档以向会议出席人和更广范围的听众传达口项目章程口会议议程-所有会议均应在会议召开前发出议程口会议记录和行动计划-每次会议后应整理会议记录和制订行动计划口审核记录-应为每个阶段评审和文档批准过程整理相应记录口详细项目计划口每周工作计划（按每两周制定，每周滚动更新分发一次）口项目进展和状态报告（每两周分发一次）口交付件文档，例如：口设计报告口业务蓝图口程序代码142.4 项目文档分发所有项目文档保存，变更都将以统一变更管理（UCM ）方法为指导，遵守目标客户开 发中心配置管理完整体系。由目|标客户提供专门的文档服务器，并提供专人维护相关的权限。所有文档将通过电子邮件传递给项目组和相关部门。所有项目组成员必须严格遵守项目的信息保密规定，严格在项目范围内分发和使用项目文档。所有文档的分发应由目标客户项I目办公室负责执行1.4.2.5项目组人员管理每个客户对项目组人员都有自己的人事管理制度，同样我方对于自己的项目组成员也 有人事管理制度。简单而言，我方对自己项目组成员管理通过项目评价（项目经理执行）来进行，项目评价会最终影响顾问的职业发展和绩效考核由此引申出来，我们建议目标客户项目组人员管理以绩效考评为导向，具体而言，项目组人员管理应该可以分成以下几个方面:口人员组织 口后勤管理 口绩效管理 口人员回位在项目启动和执行过程中，需要组织项目团队，根据目标客户的项目组织结构，我们建议人员组织由项目经理组提出需求，项目执行组来执行143项目成果（包括阶段性成果）的交付与验收143.1 准备阶段准备阶段的目的是建立项目组织，培训项目小组，制定项目的各项规章解决的关键问题关键项目任务主要项目交付成果?项目制度建立?项目小组培训?环境建立?更新项目计划?项目小组培训?制度建立和沟通?计划制定和沟通?项目章程? 沟通制度? 项目会议制度? 项目组织结构?详细项目计划完成标志:口验收签署的详细项目计划文件目标客户收到我方交付的上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改的书面要求以 及修改意见，若逾期，上述文件则被视作已通过目标客户验收。在我方完成了针对修 改意见的更改并得到目标客户项目经理确认后，应视本交付件被确认，其中新修改意 见提出不可超过两轮，每轮意见提出时间不超过 5个工作日。我方不同意的修改要求 应按照章节项目变更的管理所列规则处理，交付作品程序所产生的争议按照章节 争议解决程序处理143.2 分析阶段分析阶段的目的是通过对客户的营运目标、策略、运作模式的分析及研究，定义“目 标”运作模式、目标组织模型、业务流程模型、及系统体系结构在内的系统总体设计 并修订相应的实施策略。在系统总体设计基础上进行详细业务及流程分析，分析所得到的业务需求将会被映射 到标准的系统最佳业务实践及应用系统的具体功能上。解决的关键问题关键项目任务主要项目交付成果?正确理解和分析当前 的业务现状和需求?目标业务流程的需求 与设计?明确数据转换，数据 接口，及所需的数据 结构?评估现状和需求，制 定全集团层面的总 体解决方案和模板?建立技术策略及开 发环境?设计网络、通讯、服 务器等硬件基础设 施，以及建立设计开?现状调研和需求分析报告解决的关键问题关键项目任务主要项目交付成果?确认系统差距，决定二次开发需求发标准。?信息需求计划?规划系统解决方案 所需的宏观数据、信 息需求。?评估和定义标准模 板的范围和内容完成标志:口验收签署的现状调研和需求分析报告目标客户收到我方交付的上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改的书面要求以 及修改意见，若逾期，上述文件则被视作已通过目标客户验收。在我方完成了针对修 改意见的更改并得到目标客户项目经理确认后，应视本交付件被确认，其中新修改意 见提出不可超过两轮，每轮意见提出时间不超过 5个工作日。我方不同意的修改要求 应按照章节项目变更的管理所列规则处理，交付作品程序所产生的争议按照章节 争议解决程序处理143.3 设计和建立阶段设计和建立阶段将根据应用分析和需求映射的结果设计出详细的目标业务流程的流程 工作步骤、详细解决方案、应用系统设置设计、数据转换策略和方式、系统测试策略。系统功能测试和业务流程测试将是本阶段中的重要环节，通过测试验证流程和设置设计的可应用性和正确性、确定系统中不满足客户部分的需求和相应解决方案的功能设计，并完成具体的系统客户化及功能增强、与其他系统的界面及接口开发。解决的关键问题关键项目任务主要项目交付成果?系统解决方案的完整 定义?目标工作方法的正确 设计?确认目标应用系统的 设置、集成设计能满 足需求?建立系统开发及正式环境帮助信息技术部门设 计和建立系统及平 台。?管理数据转换根据数据转换策略进行分析、设计、编制 数据转换程序，对需 进行手工转换的数 据确定其转化需求 及内容。?设计/编制接口程序、功能扩展程序规划及设计所需开发的接口、功能扩展程 序。?方案设计、开发、及测试通过原形测试设计、?业务蓝图（详细解决方案）?程序接口说明?客户化程序功能设计?系统参数设置?系统测试脚本?系统配置和安装文档解决的关键问题关键项目任务主要项目交付成果建立、和确认系统解 决方案、设置、及业 务流程。开发和测试 所需的接口、客户 化、及功能增强程 序。?业务操作指南及用户培训编制业务操作指南和用户培训手册，基于 业务操作指南和用 户培训手册进行最 终用培训。?完成的项目标准模板完成标志:口验收签署的业务蓝图文档和系统参数配置文档目标客户收到我方交付的上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改的书面要求以 及修改意见，若逾期，上述文件则被视作已通过目标客户验收。在我方完成了针对修 改意见的更改并得到目标客户项目经理确认后，应视本交付件被确认，其中新修改意 见提出不可超过两轮，每轮意见提出时间不超过 5个工作日。我方不同意的修改要求应按照章节项目变更的管理所列规则处理，交付作品程序所产生的争议按照章节争议解决程序处理143.4 集成阶段该阶段将完成系统各部分包括从系统设置、安全设置、流程调试、到用户流程文件的 集成，完成向正式应用环境转移。作为切换计划的一部分，在最终用户培训手册的基 础上实施最终用户培训。系统各部分的最终设计和集成的正确性、完整性、稳定性将由用户接受性测试验证， 验证测试的测试环境中的数据将应用实际转换的真正静态数据以保证验证的真实性。如有需求，将通过系统性能测试来确定系统的性能能支持正式环境的运作。作为本阶 段结束的“上线”准备检查确保“上线”各项准备工作均已准备完毕、系统各部分均 处于可运作状态。用户业务流程作业指南的设计和编写及最终用户培训手册的编写也将在该阶段中完 成。解决的关键问题关键项目任务主要项目交付成果?确保系统可以稳 定转移到正式环 境?系统功能的最终 用户测试的成功?确认最终系统功 能已完成和得到 批准?移交正式产品环境?安全和控制?关键用户培训?系统集成测试?规划如何从测试 环境切换至正式?关键用户培训?用户接受测试脚本?用户接受测试?用户权限及安全设置标准?切换计划?业务操作指南（由我解决的关键问题关键项目任务主要项目交付成果?正式环境的静态数据的正确性保证和优化环境的计划。方顾问指导目标客户 关键用户编写）?用户培训手册（由我 方顾问指导目标客户 关键用户编写）完成标志：口验收签署的切换计划目标客户收到我方交付的上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改的书面要求以 及修改意见，若逾期，上述文件则被视作已通过目标客户验收。在我方完成了针对修 改意见的更改并得到目标客户项目经理确认后，应视本交付件被确认，其中新修改意 见提出不可超过两轮，每轮意见提出时间不超过 5个工作日。我方不同意的修改要求 应按照章节项目变更的管理所列规则处理，交付作品程序所产生的争议按照章节 争 议解决程序处理。143.5 上线阶段在该阶段，系统各部分将组合成正式的应用系统，并在确认所有系统转换及跟踪维护 的职责都已明确、在所有项目任务都已完成的基础上实施系统上线计划，系统上线包 括实施动态数据转换、验证已转换数据的正确性、启动新系统。解决的关键问题关键项目任务主要项目交付成果?验证所有的工作都已?执行系统切换：所有?系统切换完成报解决的关键问题关键项目任务主要项目交付成果完成且已准备就绪? 系统转换责任都 已指定? 系统维护任务都已落实?正式环境已准备就绪?实施数据转换的及时元成和成功?系统的应用实施工作完成以后，执行系统切换，开始 应用新系统运作正常的业务处理，?实施后支持?确保系统数据准确。对于由于系统转换 所带来的变化作进 一步的变革管理，对 系统运行的绩效作 进一步优化。告完成标志：口验收签署的切换完成报告目标客户收到我方交付的上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改的书面要求以 及修改意见，若逾期，上述文件则被视作已通过目标客户验收。在我方完成了针对修 改意见的更改并得到目标客户项目经理确认后，应视本交付件被确认，其中新修改意 见提出不可超过两轮，每轮意见提出时间不超过 5个工作日。我方不同意的修改要求 应按照章节项目变更的管理所列规则处理，交付作品程序所产生的争议按照章节 争 议解决程序处理。在系统上线后一周内，目标客户项目小组需要开始进行验收工作。验收方法按照目标 客求进行，主要检验系统上线后的稳定性和可靠性。同时，目标客户项目小组需要进行交付件验收。对于验收中发现的需要改进的问题清单，目标客户项目组应在验收工作开始5工作日内一次提交我方，我方和目标客户将共同协商问题清单的解决方案，在此基础上，我 方负责在目标客户的协助下进行系统改进，在系统改进完成后我方会书面通知目标 ，目标客户需要在5个工作日内给予确认或提出不符合问题清单解决方案的地方， 如逾期，则视为总体验收通过。当问题清单上问题改进全部被目标客户确认完成，总 体验收完成。如果总体验收过程中出现下述情况，验收将仍旧被认为是通过的：口应用程序功能完备，但部分使用者感到不习惯口验收中出现的问题不是业务蓝图中涉及的范围，而是新提出的建议或“希望”口目标客户自身要求和/或目标客户未能够完成内部变革来实现业务蓝图设计而非系统原因和/或不可抗力使业务蓝图文档中部分设计未能够实现。以上总体验收工作完成标志项目完成，进入上线后支持阶段如果在系统上线一周内目标客户不开始验收工作，项目认为被总体验收完成，项目结束，进入上线后支持阶段143.6 上线后支持阶段在本阶段，目标客户的系统已经运行了一段时间，可能提出对系统的配置和一些业务 流程新的要求。对于在项目实施过程中由于时间和资源限制没有全部完成的客户化开 发也在完善阶段进行补充。同时对用户的使用进行支持。上线后支持阶段为系统上线后一年解决的关键问题关键项目任务主要项目交付成果?评估新的系统运 行的状况和改进 万案?未完成客户化开 发的完成?总结推广模板?评估各模块的运行 情况，解决系统操 作，运用的问题。?继续开发在项目上 线前没有完成的开 发任务?提出系统配置和业 务流程改进机会?帮助目标客户1完善?支持继续的客户化 开发?支持继续的客户化开 发?系统配置改进建议?项目完结报口?完成标志:口验收签署的项目完结报告。目标客户收到我方交付的上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改的书面要求以 及修改意见，若逾期，上述文件则被视作已通过目标客户验收。在我方完成了针对修 改意见的更改并得到目标客户项目经理确认后，应视本交付件被确认，其中新修改意 见提出不可超过两轮，每轮意见提出时间不超过 5个工作日。我方不同意的修改要求 应按照章节项目变更的管理所列规则处理，交付作品程序所产生的争议按照章节 争 议解决程序处理。在系统上线后支持阶段时间到期，并且根据以上交付件接受程序，我方所提交交付件通过目标客户验收后，双方应在 5个工作日内签署项目完结报告，若逾期，则视为双 方已签署项目完结报告。项目完结报告一旦签署，则标志项目整体结束。143.7 所有交付件（包括我方内部外部,项目管理方面）阶段交付件作用格式是否交付客户准备阶段项目章程范围word是交付件清单word是项目组织结构word是会议制度word是项目主计划定义项目详细计划mpp file是所有阶段Bi-weeklypla n双周工作计划用于实际追踪的工作计划word是状态报告word是会议纪要word是问题追踪记录追踪待决问题excel/word是阶段交付件作用格式是否交付客户领导小组汇报材料-当前状态-关键变化和设计点-挑战和问题-行动计划ppt是变更申请范围，进度和费用变化的申请word是143.8 所有交付件（包括我方内部外部,业务流程方面）阶段交付件清单交付件作用格式是否提交客户分析阶现状调研和需求分现状描述word是段析报告需求细化定义和分析和系统标准功能差异分析设计和业务蓝图（详细解流程综述word/viso是建立阶决方案）流程变化段流程图具体步骤描述程序接口说明程序的逻辑设计，指word是导编程客户化程序功能设程序的逻辑设计，指word是计导编程阶段交付件清单交付件作用格式是否提交客户系统参数设置应用参数设置技术文word是档系统测试脚本指导测试步骤word是系统配置和安装文系统技术文档word是档集成阶用户接受测试脚本最终用户测试脚步word是段用户权限及安全设系统安全性设置文档word是置标准切换计划系统切换计划word是用户培训手册（我用户具体培训的文档word是方指导目标客户关键用户编写）维护支持策略上线后的支持流程和word是人员安排系统切换元成报告双方项目执行组确认word是的系统切换元成报告上线后系统配置改进建议持续优化的系统配置word是支持阶改进建议段项目元纟口报口项目完工证明word是144项目过程的沟通协调机制144.1 沟通策略在目标客户业务流程梳理项目中，因为项目组人数众多，所以好的项目沟通是项目成功的重要保证，在本项目中，沟通策略的主要目的是：口保证项目管理的顺畅口使项目执行过程中发生的变革能够很好的贯彻到企业中去口使知识转移更有效对应的，沟通的渠道主要有以下几种：口项目管理方面的沟通口项目组和项目组外其他部门的沟通口项目组内部的沟通沟通的手段主要有以下几种：口电子邮件（全部统一到目标客户的电子邮件系统）口文档共享系统（Team Room ）口内部刊物和宣传手段口小型会议（包括访谈）口大型业务访谈会议口项目例会口项目会议口面对面沟通（包括电话）口定期培训口不定期培训口即时通讯（例如通过 MSN等即时通讯软件）145项目变更的管理145.1 变更作业处理原则在项目进行双方皆可要求变更工作说明书，但更改功能需求或将造成时间与成本的改 变，影响可能极为深远。因此甲方项目经理与乙方项目经理有共同责任仔细审核任何 的变更，所有变更均需双方都审核通过才算成立。任何经过甲方核准的文件，如要做 适当的变更，亦需要双方项目经理共同仔细审核，有必要时，项目经理得指派适当人 选成立变更作业委员会进行研究变更技术问题并实行审核。在核准变更文件的同时， 或将同时产生一协议，内容包括成本的增减或项目时程的更改， 并视为合约修订事项145.2 变更作业处理程序1. 变更委员会议除委员外，提出异动者及分析评估的系统分析人员，亦应列席，会议由 项目经理召集，并通知甲乙双方人员。2. 异动申请宜由双方项目经理共同认定，属于影响关键性作业的问题，应当正式提出申 请。3. 变更系依据合约内所述功能为认定基准。145.3 关于变更作业的详细流程变更提出提出变更需首先填写“变更申请表”（简称RFC,见“变更申请表”章节）。RFC需提 交由甲方指定人员出任主席、由甲方资深人员和乙方项目小组人员组成的评审小组。评审小组成员的资格将由双方书面确认。任何一方均可以书面形式通知另一方其人员更改的情况。评审小组将就RFC的技术可靠性及其对整个项目的影响做出评估。经批准的RFC将转给乙方，未被批准的RFC将由评审小组通知提出变更者本人并给出未 批准理由。口变更评定乙方在接到评审小组批准的 RFC五个工作日内给出收讫说明以及分析 RFC所需的 大致时间，并准备相应的工程修改建议书 （简称ECP）。乙方会根据变更需求的范围和 复杂程度以及对价格、时间表以及协议的其它条款和条件的影响来决定对RFC分析报告以及ECP进行收费，并以书面形式告知甲方预计费用。 乙方将于甲方同意收费标准 后五（5）天或规定时间内，对RFC进行分析研究并做相应的 ECP。所有的费用计算将 依据乙方人天的费率进行计算。口变更的认可若ECP要求费用、进度或本协议其它条款的变更，须由双方授权代表书面同意，或由评审小组主席批准。批准后的 ECP将作为合同的一部分并列入项目文件。在 ECP未 被书面确认前，双方仍继续按最后同意的工作说明书的版本执行有关项目的工作。口变更的实施更改需在最近更新过的基准文本中醒目地标出更改之处并替换以新的文字描述。所有更改都应用更改条标出并注明 ECP 号基准文件在经过多次更改后可能需要重新修订。整个文件在附上修订书后可再版，即 修订版 A ， 修订版 B 等等。修订版只包括评审小组批准修改的内容或不改变文件技 术内容的打印错误。145.4 变更申请表变更要求（系统名称）RFC序号:申请人：日期（日/月/年）：申请变更内容：申请变更原因:变更类别（标明A、B或C）:A功能方面B运行性能方面C文档方面甲方授权人签字：日期：日期:乙方授权人签字:1.5人员培训及知识转移培训概述如何做好学习、培训及知识转移工作，是目标客户、我方和产品供应方需要解决的重要课题。基于我方的诸多大型实施项目中积累的经验，并结合目标客户的实际状况，将保证如下的用户培训目标：口培训目标客户的关键用户（包括项目管理人员），使其掌握系统的核心功能 以及项目实施方法和步骤，具备配合实施顾问推进项目，以及系统上线、我 方顾问离开现场后独立承担维护、支持的能力；口培养目标客户的IT人员，使其掌握日常运行和维护系统的技能，包括故障排除、寻求供应商支持等；口提供有效的、全面的和标准的文档给最终用户，成为其后续稳定应用的保障。用户培训的定义目标客户的用户培训包括项目经理培训、关键用户培训1.5.2.1项目经理培训旨在向目标客户的项目管理人员传授项目管理、系统实施管理的方法和技能、以及针对目标客户特别设计的推广方法的培训。主要培训内容：口项目管理技能培训口实施方法培训1.522项目小组/关键用户培训对专职项目小组成员、关键用户提供产品功能介绍、实施方法论和工具等的培训 主要培训内容：口标准产品功能介绍（标准产品的培训由我方公司提供）口实施方法论培训口结合目标客户项目的相关应用产品、开发工具培训口测试方法、数据收集方法的培训培训策略为保证在短期内将各种知识和技能传授给不同层面的众多项目参与者，我们建议如下培训策略:口项目经理、项目小组成员和关键用户的培训集中在项目实施办公室进行口仅对项目小组成员、关键用户提供非标准产品培训。建议标准产品的培训由原厂家提供口最终用户培训按区域集中进行，由目标客户关键用户提供。我方顾问负责协助口培训时间定为N天培训方式为确保成功的技能转移，我们将采用如下几种方式：口课堂培训针对各种专题开设培训课程，如项目管理、实施方法及各模块核心功能介绍等, 通常安排在相关任务开始之初，以使各参与人员能具备完成相关任务的基本技 能。课堂培训由培训顾问实施。口交付文档项目实施过程中交付的一系列文档也是技能转移必不可少的媒体。这些文档可作为日后进一步培训、推广或联合工作小组的重要参考。为确保项目成果存档，并 为今后目标客户后续自我支持提供模板。培训设施由于我方提供的项目培训是以咨询的方式进行，目标客户应提供必要的培训设施和设备（或由项目合同中指定的项目工作场地和测试、培训设备提供方提供），包括:口配置台式电脑、网络连接和投影仪的培训教室口小组讨论的的会议室1.6项目实施的主要风险点及规避措施风险管理是我方实施方法论中的重要内容之一。为了充分保障项目能按照预定实施计划顺利进行并达到预定效果，我们将在项目管理中特别注意风险及问题的管理与控制,尽早发现，分析并控制可能影响项目进展的风险和问题。风险点的属性根据我方在类似项目的经验，我们提出了在目标客户项目中的主要风险点。每个风险 点包含下列属性：161.1 类型风险的自然属性。通过对风险类型的了解，可以确定应对风险的责任人和应对策略。 风险的类型包括：口领导力（或称执行力）口业务口项目口资源口技术口变革管理口培训和文档161.2 影响类型如果不采取风险管理措施，该风险会影响项目的那些方面：口项目延迟口成本增加口质量下降口项目中止对风险影响类型的评估会影响到规避策略使用的层度。在不同的项目阶段，对同一种风险影响类型使用的规避策略层度不同，并且规避策略之间可能会有妥协。例如如果为了保证上线日期，某些细小方面的质量下降可能会被接受；而在项目开始阶段，将会更注重于质量161.3 发生的可能性风险发生的可能性，分为：高、中、低三类161.4 影响程度风险对项目的影响程度可以分为:影响程度定义微小对进程、质量、成本基本没有影响小对部分项目任务有影响，但不影响关键任务对项目成本有小的影响对质量的影响不大中对较多的项目任务有影响，并对关键任务有一定影响对项目成本有大的影响对质量有影响，但可以接受大对关键任务有影响，需要重新安排整体项目计划对项目成本有很大的影响，不能接受对质量不可以接受162风险管理的流程项目的规划和执行过程风险管理的流程主要有以下这些:口 风险评估和确认：对项目实施过程中可能遇到的风险进行评估，同时评估其对项目可能造成的影响，并由项目经理进行确认。必要时上报项目领导委员会。口 风险清单管理：针对风险，根据其对项目的影响排出优先级，评估其相互依存关系。寻找对策并指定负责人。如果风险对策所需资源超出项目组本身控制能力，由项目领导委员会负责资源调配。口风险对策执行追踪：由项目经理负责风险对策的追踪工作，并向项目领导委员会汇报。口 风险清单调整：根据项目执行的不同阶段调整风险清单.163项目主要风险点及规避措施以下是根据我方的经验，对目前目标客户项目可能遇到的风险及对策建议，供参考 具体执行责任人应在项目开始以后明确指定：风险点类型影响可能性程度主要应对策略项目决策领导力项目进高中1.明确项目决策审批流程程2.在项目计划中考虑审批流程3.项目领导小组参与审批流程4.明确项目延迟的责任披露信息业务项目进高大1.尽早了解各系统包含的信息风险点类型影响可能性程度主要应对策略的数据源程2.明确相关系统的职责项本目成3.项目领导小组的参与协调项量目质基础数据业务项目质中大1.制定完善的上线计划不准确量2. 基础数据准备工作提早开始3. 关键用户的责任心4. 系统切换组的经验和实施组、 关键用户组的核对5. 制定合理的奖惩制度，激发最终用户的积极性项目范围控制项目项程目进中大1.在项目初始阶段，明确界定项 目的范围项本目成2.在项目范围发生变化时，严格 遵守“项目变更”流程3.定期的项目范围检查4.保持项目组之间的沟通风险点类型影响可能性程度主要应对策略系统并行项目项目进1严密、可行的上线策略运行数据输程2.加强质量检查入不及时、3.高层领导的重视不完整4.完善的最终用户培训制度5.合理的奖惩制度，激发最终用户的积极性技术平台项目项目进小小1.严格的项目计划构架未按时程2.实施商的集成能力完成3.中信实业银行的配合后续支持项目项目质小中1.建立严格的支持体系不完善量2.建立Help Desk 等多种形式支持手段3.建立后续支持评估手段专业人