绩效考核管理制度 修订稿

总则1. 目的通过推行员工绩效考核管理制度，帮助员工加深理解自己的工作职责和职业目标，充分调动员工的积极性和创造性，在集团内营造绩效导向的氛围，促进集团各项业务目标的实现。2. 原则 公正、公平、公开原则考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公平。 客观原则强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价。 业绩改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使部门和员工达到更高的业务水平。 比例控制原则参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，集团对不同等级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。3. 适用范围 本制度适用于集团下属所有正式员工。 试用期员工采用试用期员工转正考评表进行相关工作表现的评定和考核。4. 管理职责 集团总裁办集团总裁办根据集团管理体制确定员工绩效考核政策，审批员工绩效考核相关制度。 人事行政部l 人事行政部是员工绩效考核管理政策的制定、实施部门，负责整体考核框架和制度、绩效考核方案的制定，负责考核工作的资料收集、反馈信息收集、评估争议的处理等具体工作。l 对各业务群、子公司和部门负责人进行绩效考核培训，监督考核工作的实施，确保员工绩效考核符合集团总体考核原则和政策，确保员工绩效考核制度的有效运行。l 根据考核过程中存在的问题和集团考核政策的调整，优化考核管理体系和考核制度。l 针对考核结果暴露出来的问题，人事行政部酌情安排相关培训计划。l 负责每一季度绩效考核结果的汇总和核实工作。 业务群、子公司、部门负责人职责：l 负责根据集团绩效考核管理制度、业务发展方向和集团整体经营指标，结合实际情况，提出符合自身特点的绩效考核KPI指标以及相应的权重关系；相关内容在每季度考核开始前备案在人事行政部。l 负责本业务群、子公司和部门绩效考核的操作，确保考核过程符合集团的政策和制度。l 负责与员工进行考核前绩效目标确定、考核相关培训及考核评估后的面谈工作，针对绩效考核中存在的问题，及时向相应上一级负责人及人事行政部反馈，协助集团不断完善绩效考核体系。5. 绩效考核依据及注意事项 人事行政部下发各部门的绩效考核KPI建议书，各部门提出符合自身特点的季度绩效考核KPI指标以及相应的权重比例并在季度考核开始前备案到人事行政部。 人事行政部就部门提交KPI指标中存在争议的部分和相应业务负责人进行讨论。经相关负责人审核通过后，人事行政部对于KPI指标中的争议部分进行调整，并将最终内容反馈给相应部门作为考核的依据。 人事行政部将提供所有被考核人员的当季考勤结果作为绩效考核评分的参考。 各级评核人员评定考绩时应注意下列事项:l 考评人员（包括员工自评部分）必须根据确切的事实评分，不得猜忌；l 要确实了解被考评人员工作具体职责、工作标准与目标完成情况；l 考评人员需以工作实绩、工作态度和品质作为评分依据，不可因主观因素影响评分结果；l 有关主管对考核结果应严格保密，不得泄露；并需要和被考核人就考评结果进行交流，让员工了解自身的优点和不足，明确今后努力的方向。一、 考核要素1. 考核责任人：对员工的考核由直属主管负责，直属主管的上一级主管对考核结果进行确认。2. 考核等级及比例控制 员工考核采用得分制，满分为130分。得分在101 130分者为A等，76 100分者为B等，51 75分者为C等， 36 50分者为D等,36分以下为E等。具体评分标准请参见附件一：员工绩效评估指导。 一般情况下，各部门季度、年度考核等级分配比例如下:季度考核等级分布比例：A等:10%；特别优秀B等： 25%；优秀C等： 45%；合格D等： 15%；基本合格E等：10%；急需提高年终考核等级分布比例A等:15%；特别优秀B等：30%；优秀C等：40%；合格D等：10%；基本合格E等：5%；急需提高（注释：如果个别部门人数较少，则以1人计算作为最高或最低评级人数比例。） 季度考核中，各考核等级人数由参加该季度考核的人数和相应考核等级的分布比例确定；年终考核中，各考核等级人数由参加年终考核的人数和相应考核等级的分布比例确定。 员工考核结果的控制比例每年由人事行政部提出调整方案，报集团总裁办审批。3. 绩效薪资结构建议 绩效考核制度实施以后，所有被考核人员的月度工资（即劳动合约中的“转正后月度工资“）分为：基本薪资和绩效奖金两部分。参考市场上同行业绩效考核的成功经验和案例，再根据集团自身业务特点以及不同公司、不同部门、不同岗位的工作具体职责和特点，基本工资和绩效奖金的具体比例如下表所示： 岗位职责类别基本薪资比例绩效奖金比例上限薪资范围技术类（包括系统开发、测试、系统运维、技术文档工程师等）80%40%80120营销类70%60%70130服务性部门（财务部、法务部、秘书部、人事行政部等）90%20%90110管理类（业务群总经理、业务群副总经理、子公司总经理、子公司副总经理、子公司常务副总经理）70%60%70130（注：集团副总裁以上人员的绩效薪资结构另行颁布。） 季度绩效奖金将按季度在第二个考核季度开始的第一个月份进行发放。 年度绩效奖金将在下一年的第二个月份进行发放。4. 考核等级确定在员工绩效考核得分确定后，按单位将考核得分从高到低进行排列，再依据考核等级的控制比例，确定每位员工的考核等级。二、 考核体系集团的绩效考核体系由季度考核和年度考核两部分构成。1. 季度考核 考核对象:集团下属所有正式员工。 考核时间l 季度考核的考核时间为下季度第一个月。每季后十个工作日内，完成员工自评、部门主管初评工作，人事行政部在收到初评考核成绩后十个工作日内完成全部考核工作，全年共进行四次季度考核。 考核过程和沟通l 员工自我评价员工依据员工季度绩效考核表（见附件2），全面回顾个人工作，客观、认真评价个人工作情况，为自己打分并对自己的工作进行综合评价，然后将考核表交直属主管。l 主管评价主管根据员工工作情况并参考员工自评，全面分析员工工作中的优势和待改进部分，给员工打出绩效评估分数和考核等级，并给出综合评价意见。l 员工与主管沟通面谈双方就员工综合考核分数和等级进行沟通，达成共识后双方签字认可。如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理/总监签字认可的考核等级为最终结果。l 绩效申诉员工对绩效有争议，有权进行申诉。可与自己的直接评估人沟通，如不能达成一致，可通过人事行政部向直接主管以上一个层级的负责人进行申诉。相关负责人处理争议并负责绩效争议的面谈工作，及最后争议结果的评定。l 确定员工考核等级业务群、子公司及部门经理/人事行政部最终确定员工的季度绩效考核等级。l 人事行政部汇总考核结果各单位员工考核等级经总经理/总监签字确认后汇总至公司人事行政部。 考核结果：l 季度考核结果主要作为员工季度奖金分配的依据。（注释：考虑到部分业务部门工作的时间性，所以对于营销部和管理部门的绩效可以做年度均衡，但不得跨年计算。例如，某销售人员在第三季度创造佳绩，获得三份重要合约的签署，评分结果为130分，应获得60绩效奖金，但是由于他本人在第一、第二季度均没有获得相关合约，绩效奖金为20和25，则第三季度的实际绩效以一个合约作为考核基准，其他两个合约作为第一、第二季度的未完成工作任务的填充。因此，综合计算第三季度的绩效奖金为45。）l 绩效考核等级为E的员工自动进入业绩改善期，业绩改善期为三个月，以帮助该等级员工改进工作以达到公司要求。员工在改善期满后仍不能达到公司要求进行淘汰。2. 年终考核 考核对象l 截至当年12月31日在公司服务满6个月的在职正式员工。l 该年12月31日仍未转正的试用期员工不参与年终考核。 考核时间：l 年终考核时间在完成第四季度绩效考核以后，通常为下一年度第一个月的中旬开始。 考核方式：l 年终考核采取年度工作目标评价/KPI指标完成情况评价等方式，由主管根据员工年初设定的工作目标/KPI指标并结合员工年度四个季度的季度考核结果进行考核。l 考核过程和沟通：l 员工自我评价员工依据年度工作目标逐项回顾个人工作，客观、认真评价个人工作业绩，在员工（年度）绩效考核表（参见附件3）的第一部分填写各项工作的完成情况、给出自评分数，并对自己全年的工作业绩进行综合评价，填写完毕后将考核表交直属主管。l 主管评价主管逐项评价员工工作目标完成情况，给出评估分数和考核等级，并对员工全年工作业绩做出综合评价。l 员工与主管沟通n双方就员工年终综合评估分数和等级进行沟通并签字确认。n双方就员工的年度发展计划进行够沟通，主管帮助员工制定长期和短期的发展目标以及具体的实现方式，并由直接主管填写 “员工发展计划”（参见附件2中的表三）和“员工业绩改善计划表” （参见附件4）。n如果双方不能就考核结果达成一致，以业务群总经理、子公司总经理或部门总经理签字认可的考核等级为最终结果。l 确定员工考核等级业务群总经理、子公司总经理或部门总经理最终确定本单位员工的年度绩效考核等级。l 人事行政部汇总考核结果各单位员工考核等级经直属主管和总经理签字确认后汇总至人事行政部。l 业绩改善年度绩效考核结果仍未E等的员工，公司将进行相应的淘汰。l 考核结果应用年终考核结果作为员工年终奖金分配和未来的职位、薪酬调整的基础。三、 其它1. 调动部门员工考核在考核期内调动的员工，由该员工现任直属主管征求其前任直属主管意见后进行考核。2. 考核档案管理人事经理整理、归档员工考核原始资料；纪录并维护员工考核信息。四、 附则1. 解释权本制度的解释权属公司人事行政部。2. 修改、废除权本制度的修改和废除权属人事行政部。3. 试运行及实施时间1） 从2010年 月至 月，考核制度、考核体系、考核流程、考核指标等的设计及制定，从2010年 月至 月为考核制度的试运行阶段；2） 本制度自二零壹零年 月 日起实施。人事行政部 年 月 日附件1 员工绩效评估指导季度和年终考核时针对员工每项工作的完成情况评定分数，130分封顶；0分为最低。（具体评分标准如下）评分等级分 数定义A101 130- 能够高标准、高质量、创造性地完成工作，多数工作业绩超出工作要求。- 在工作中主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题.- 工作过程中表现出高度的责任心、专业精神和团队合作精神。- 无论是对内还是对外，均表现出较强的沟通能力。- 工作中是团队学习的榜样，总能带动团队的成员为了团队共同的工作目标而努力。B76 100- 能够高标准、高质量的完成工作要求。工作中踏实肯干，善于合理的协调、运用相关资源来完成工作。- 缺乏寻求更多学习机会，帮助公司/业务优化流程的主动性。- 有较好的沟通能力和团队精神，但是缺乏带动团队，主动带领、帮助团队成员共同进步的积极性。C51 75- 能够按时、按要求的完成工作，注意工作方法，但是缺乏对于细节的关注。- 工作态度积极、踏实，但是缺乏对于自身技术水平、业务能力要求提高的主动性。- 有很好的沟通能力，在团队中可以融洽的和其他成员一起工作，但是缺乏帮助团队其他成员共同解决问题的主动性。D36 50- 基本按照公司要求完成工作内容，但是偶尔也会不能按时、按要求交付工作成果的现象。- 工作努力，但是缺乏学习的热情。- 有团队合作精神，但是缺乏和团队其他成员沟通的主动性。E0 35- 只能勉强完成被分配到的部分工作。- 在所从事的工作领域中，缺乏专业精神。- 缺乏团队合作精神,缺乏工作的积极主动性。 员工自我评估：1. 员工本人工作权重顺序描述工作目标。说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如：主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某项目由于电信网络原因无法按时完成。2. 总结工作目标完成情况，并列出本人的评定等级。3. 将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最终取得一致意见。 直属主管评估：1. 直属主管参考员工自我评估，对员工工作进行评估。2. 按被评估员工工作权重顺序描述员工工作目标。说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如：主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成）。客观因素（由于外部资源不足影响工作完成）。3. 总结员工工作目标完成情况，并列出该员工工作表现的意见和建议总结。4. 直属主管同员工直接讨论，并同员工就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。附件2员工（季度）绩效考核表姓名： 部门：职位：现职任期：从 年 月 日开始入职日期： 年 月 日直属主管： 评估期限： 年第 季度工作目标/KPI描述权重(%)评估分数员工自评分数主管评估分数1.2.3.4.5.6.员工对自己的综合评价：直属主管对员工的综合评价：双方认可的综合评估分数： 双方认可的考核等级： 员工签字： 日期： 年 月 日直属主管签字： 日期： 年 月 日直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日附件3员工（年终）绩效考核表（表一）姓名： 部门： 职位：现职任期：从 年 月 日开始入职日期： 年 月 日直属主管： 第一部分 员工年终工作评估（该部分由被考核人及其直属主管共同填写）员工工作目标完成情况工作目标/KPI描述权重(%)完成情况、原因分析评定分数1员工自评：主管评估：2员工自评：主管评估：3员工自评：主管评估：4员工自评：主管评估： 5员工自评：主管评估：6员工自评：主管评估：员工（年终）绩效考核表（表二）综合评价员工对自己的综合评价：员工本人对直属主管意见提出自己的看法：直属主管根据员工工作情况，参考员工的自我评价，全面分析员工工作中表现出来的优势，以及工作中有待改进的部分，同员工讨论并最终达成共识。员工的优点：员工有待改进的地方：双方认可的年终综合评估分数： 双方认可的年终考核等级： 该员工本年各季度考核结果季度评估分数考核等级第一季度第二季度第三季度员工签字： 日期： 年 月 日直属主管签字： 日期： 年 月 日直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日第二部分 员工发展计划（该部分在被考核人与其直属主管沟通后，由直属主管填写）员工（年终）绩效考核表（表三）本年度员工接受的主要培训员工发展回顾对本年度员工在个人能力、管理能力、专业技术能力等方面的发展进行回顾。主管对员工未来发展的建议业绩改进（短期）：针对员工能够在短期内改进业绩的方面提出事业发展（长期）：从员工事业长久发展方面提出下一年度员工发展需求发展方向具体描述实现方式（自我提高、培训、轮岗、换岗、承担更多职责、参加某些项目等）个人能力专业技术能力管理能力员工签字： 日期： 年 月 日直属主管签字： 日期： 年 月 日附件4员工业绩改善计划表（表一）姓 名： 部门： 职位：现职任期： 年 月 日入职日期： 年 月 日直属主管： 业绩改善期：从 年 月 日到 年 月 日说明：1. 本表的制定旨在帮助在本次业绩评估中得分为E档的员工设定业绩改善目标，从而适合当前的工作要求，员工在主管协助下共同制定计划。若员工不接受改善计划，可以视为该员工自动放弃公司为其提供的改善机会。2. 改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对员工改善期内的工作业绩进行评估。3. 员工业绩改善期的综合评定得分最差为1分，最好为5分。第一部分 进行业绩改善的原因（该部分由直属主管填写）直属主管签字： 日期： 年 月 日员工业绩改善计划表（表二）第二部分 员工业绩改善计划及评估（该部分直属主管填写）改善项目改善目标计划采取的行动业绩改善评估分数12345注：1. 该页填写不下可另加附页；2. 在业绩改善期初，双方就“改善项目”、“改善目标”以及“计划采取的行动”进行沟通并确认签字。3. 业绩改善期结束后，直属主管就业绩改善人员采取的业绩改善行动进行回顾，并对改善结果评估并打出分数（在相应的分数栏内划“”）。员工签字： 日期： 年 月 日直属主管签字： 日期： 年 月 日员工业绩改善计划表（表三）第三部分 员工业绩改善综合评定姓 名： 部门： 职位：现职任期：从 年 月 日开始入职日期： 年 月 日直属主管： 业绩改善期：从 年 月 日到 年 月 日业绩改善员工的直属主管根据对其各改善项目的评估分数，参考以下分数定义，对员工的业绩改善结果进行综合评价。综合评定分数定 义5分工作业绩改善明显，超过工作业绩改善目标的要求。4分工作业绩改善后，符合工作业绩改善目标。3分工作业绩有所改善，但是仍然低于改善目标。1分或2分工作业绩没有变化，多数工作无法完成。说明：1、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为4分或5分，则表明员工通过业绩改善期的努力已经符合了公司要求；2、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为3分、2分、1分，则表明员工经过业绩改善期后仍达不到公司要求，对于这些员工予以淘汰。直属主管对员工业绩改善结果的综合评定分数是_员工签字： 日期： 年 月 日直属主管签字： 日期： 年 月 日直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日人事行政部签字： 日期： 年 月 日 21 / 21