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1第三章 计划学习目标 计划的含义 计划工作的重要性 计划工作的性质 计划的主要分类 计划工作的程序 预测、滚动计划法等制订计划的方法第1页/共40页2案例导入：松下电器工业公司的故案例导入：松下电器工业公司的故事事 30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。 松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔， 将进攻的焦点集中在了美国市场上。第2页/共40页3 在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。 经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下公司的 成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何 促进一个公司巨人的创建。案例导入：松下电器工业公司的故案例导入：松下电器工业公司的故事事第3页/共40页4案例导入：松下电器工业公司的故案例导入：松下电器工业公司的故事事 思考题： 1、松下公司是如何取得成功的？ 2、说明计划对松下公司成功的作用？第4页/共40页5第一节 计划工作的概念一、计划工作的含义和重要性 （一）计划工作的含义 P45 广义的计划工作，是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节的工作过程。 狭义的计划工作，是指制定计划，即根据组织内外部环境情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内所需达到的具体目标及实现目标的方法、措施和手段。计划前提是预测，核心环节是决策。 “ 5 W + H ”=Why,What,Who,When,Where+How第5页/共40页6（二）计划工作的重要性1、给管理者和执行者指明未来努力的方向2、促使管理者展望未来，预见环境变化及其对组织的影响3、为控制提供了标准和依据第6页/共40页7二、计划工作的性质 （一）目的性 （二）主导性 （三）普遍性 （四）效率性（经济、非经济的利益或损耗） （五）灵活性 （六）创造性第7页/共40页8三、计划类型（一）按计划的广度分类 P48时间时间范围和内容范围和内容任务任务战略计划战略计划五年五年甚至甚至更长更长以组织全局为对象，由组织以组织全局为对象，由组织高层管理人员高层管理人员根据总体发展根据总体发展的需要来制订，并通过确定的需要来制订，并通过确定使命、目标、方针等来协调使命、目标、方针等来协调组织内各部门的关系。组织内各部门的关系。设立目标设立目标作业计划作业计划年度年度计划、计划、季度季度计划、计划、月计月计划划以某项职能或活动为对象，以某项职能或活动为对象，由由中低层管理人员中低层管理人员根据战略根据战略计划的要求来制订，内容比计划的要求来制订，内容比较明确、具体、操作性更强。较明确、具体、操作性更强。提供实现提供实现目标的方目标的方法法第8页/共40页9远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价 反 馈 战略性计划作业性计划案例：科宁玻璃公司的经营计划第9页/共40页10（二）按计划覆盖的时间跨度分类 长期计划、中期计划、短期计划（三）按计划的明确性进行分类 具体计划、指导性计划（四）按组织管理职能分类 市场营销计划、研发计划、生产与运营计划、财务计划、人力资源计划、供应计划第10页/共40页11（五）按计划内容的不同分类 专项计划、综合计划（六）按计划内容的表现形式分类 宗旨：从事什么样的事业，成为什么性质的组织 目标：一定时期要达到的具体成果 策略：合理分配资源 政策：方针和一般规定 程序：办事手续 规划：综合性计划 预算：“数字化形式”的计划第11页/共40页12第二节 计划工作的程序 P50一、机会分析（计划工作的起点）二、确定目标三、明确计划的前提条件四、提出可供选择的方案五、评价各种备选方案六、选择方案七、计划分解八、编制预算 第12页/共40页13第13页/共40页14第14页/共40页15第三节 计划工作的一般方法一、预测技术 P54 预测是计划与决策工作的基本环节（一）预测的含义 预测是指根据过去和现在的已知因素，运用科学的方法和手段，探索组织所关心的事物在今后的可能发展趋向，并做出估计和评价，以指导未来行动的过程。 预测的四个要素：对象、目的、信息和方法 影响预测准确性的因素：预测的时间跨度、信息准确度、预测者的知识技能、选择的预测方法。案例：泛美公司忽视预测案例第15页/共40页16（二）预测的类型1、按照预测内容的不同，可将预测划分为 市场预测 财务预测 技术预测2、按预测的时间跨度长短不同，可将预测划分为 短期预测：一个月至一年之内 中期预测：二至三年的预测 长期预测: 三年以上的预测 预测结果的准确度与预测时间长短成反相关。第16页/共40页173、按预测的属性不同，可将预测划分为 定性预测-依据知识与经验 定量预测-依据数据与模型4、按照预测的应用范围不同，可将预测分为 企业经济预测 部门和地区经济预测 宏观经济预测第17页/共40页18（三）预测过程第18页/共40页19二、滚动计划法（是定期修订未来计划的方法）上期企业五年计划上期企业五年计划2008年年 2009年年 2010年年2011年年2012年年2008年实际完成实际与计划的差异 其他修正因素外部环境变化 内部条件变化 本期企业五年计划 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年第19页/共40页20三、计划评审技术（PERT） 计划评审技术，也称为PERT网络分析技术，把网络理论应用于工程项目的计划与控制之中，根据所要完成项目的各项活动的先后顺序和所需时间，找出关键路线和关键活动，以达到合理安排可以动用的人力、财力和物力，谋求用最短的时间和最小的代价来实现目标的一种计划方法。 关键是绘制PERT网络，即一种类似流程图的箭线图。第20页/共40页21确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间 绘制网络草图 计算各作业最早开始时间和最迟结束时间 综合平衡 绘制正式网络图重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作业时间第21页/共40页22三、线性规划法 就是研究在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使目标达到最优的方法。 线性规划法要求变量之间必须具有线性关系，即一个变量的变化将伴随其他变量的成比例的变化。 案例如下：第22页/共40页23案例P59： 某电器公司主要生产DVD播放机和录像机两种产品，这两种产品的生意都不错。但是，让公司管理层难以决定的事情是：为了使公司实现利润最大化，DVD播放机和录像机分别应生产多少？ 假定，该电器公司加工车间和装配车间的月最大生产能力分别为1500小时和800小时，加工和装配两个车间花在单台DVD播放机和录像机的工时量，如表3-1所示。电器公司每销售一台DVD播放机和录像机可以赚取的利润分别为80元和120元。第23页/共40页24 电器生产数据表3-1部门部门每单位产品所需工时每单位产品所需工时（小时）（小时）月生产能力月生产能力（小时）（小时）DVD播放机播放机(M)录像机录像机(R)加工车间加工车间6101 500装配车间装配车间44800每单位利润每单位利润（元）（元）80120目标函数为：最大利润80M120R第24页/共40页25OMR5010015020025030050100 150200250300ADBC（75，125）EDVD播放机(M)与录像机(R)的产量图约束条件：6M 10R 1500 4M 4R 800M0；R06M 10R 15004M 4R 800第25页/共40页26小结： 计划的含义 计划工作的重要性 计划工作的性质 计划的主要分类 计划工作的程序 预测、滚动计划法等制订计划的方法第26页/共40页27案例：科宁玻璃公司的经营计划 科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营玻璃制品。1880年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡。科宁公司一直是由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务重点。第27页/共40页28 然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场；电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。从而，公司最高层领导制定了一个新的发展计划。第28页/共40页29 计划包括三个主要方面： 第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门 第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产 第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。 一是，开辟光波导器生产用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。 二是，开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。 三是，利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。第29页/共40页30 科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大的利润。 但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持其原有的基础，而不是在于获得利润。第30页/共40页31问题：1、什么是战略决策和战术决策？请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。2、依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。第31页/共40页321、什么是战略决策和战术决策？请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。 战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划。 战术决策指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策。 科宁公司的战略决策：既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。第32页/共40页33科宁公司的战术决策： 第一，缩小低产量部门的生产，如灯泡和电视显象管部门。 第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产。 第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场需求的产品，这一方面包括三个领域。2、依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。 中期计划是问题1中的策略计划。 短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线。第33页/共40页34公司进取性的价格竞争政策限于非专利产品的进取性竞争政策地区限于销售经理的特别让价政策，但不得超过10，只在招揽订单需要时第34页/共40页35案例：泛美公司忽视预测 泛美航空公司曾经是美国一家航线最长、历史最久的航空企业巨头。 在50多年的发展过程中，泛美从一家全美第三大航空公司、职工人数多达3万余人、拥有130多架各种型号飞机、航线遍布50多个国家的航母级大型航空企业，落败到一蹶不振、最后竟然以宣布破产倒闭而告终。第35页/共40页36 是什么导致了泛美公司的失败呢？ 一个企业的兴衰成败，往往与决策者有着极为密切的关系。泛美航空公司的落败，在于当时的总裁艾克尔：他单凭直觉，无视市场需求及预测。 这个错误，是从选择飞机机型上开始的。第36页/共40页37 早在20世纪70年代，泛美航空公司就着手淘汰陈旧且耗油量大的波音707客机，而在当时，市场上并没有与波音707的载容量及续航能力等指标相当的机种。泛美的决策者们没有征询专家的意见，直观上作了一些粗略比较后，就选择了一家公司的L1105-500型飞机。然而，随后的事实表明，这是一个错误。该类飞机由于油耗大，单位飞行成本高，使泛美的竞争力大打折扣。而后不久，美国那家生产商便停止了这种飞机的生产，于是L1105-500型飞机的维修又成问题，只能在 几年之后再次遭淘汰。第37页/共40页38 为了争夺国内航线，泛美又开始了新一轮的“大采购”，这次购入的是欧洲“空中客”A300型飞机，同时还交换了一批不同型号的飞机。这下可犯了行业大忌，因为繁杂的机种给航空人员的培训、机械故障的排除、平日的维修、机场的管理等等都造成了很大压力，无形中增加了公司的支出。第38页/共40页39更为严重的还是美国国内航空禁令的解除，使得更多其他航空公司有机会在美国国内航空市场上一展身手。此时的泛美公司，早已失去了与对手竞争的能力，高成本经营使其不堪重负，而大量职员所享受的高薪与福利，愈发让泛美公司感到腹背受敌。之后的又一次误飞事件，彻底地粉碎了泛美公司想要重振雄风的梦想。1994年，泛美航空公司无 奈宣告破产。第39页/共40页40感谢您的观看！第40页/共40页
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