浅析软件公司销售人员的奖金优化

. 软件公司销售人员的奖金优化以A公司总部为例摘 要薪酬一直以来便是企业人力资源管理部门乃至整个企业都格外重视的一项企业战略工作。销售人员的薪酬模式是基本工资加奖金型的，其基本工资在薪酬中所占的比例是很小的，能够激励销售人员从事销售工作的主要来源就是奖金的发放。因此，奖金设计的合理性成为销售人员薪酬体系的重中之重。奖金是吸引他们树立对销售工作的兴趣和提高对企业的忠诚度的强大动力，由此可见，针对销售人员设计一项高竞争性的奖金体系对留住销售人才，降低企业的运行成本都具有重要意义,对于企业的普通员工和整个企业的发展战略来说是双赢的效果。笔者利用在A公司总部的实习经验，通过观察与访谈该公司的销售人员与其他同产品公司的销售人员的薪酬与奖金体系，发现该公司现行奖金制度在公平性和市场性方面都存在一些问题，不能从整体上发挥奖金的激励作用。于是笔者利用所学的人力资源管理知识特别是奖金设计方面的理论知识加上在A公司的实践经验，从理论和实践两个方面来浅析一下该公司销售人员的奖金设计的问题，并进行原因分析，通过所学的经济学数学模型和人力资源管理薪酬奖金模型对该公司的奖金方案优化设计，使其更加适合该公司的实际应用发展。关键词: 软件公司 销售人员 奖金 优化方案THE OPTIMIZATION SCHEME OF SALES BONUSES IN A SOFTWARE COMPANYA COMPANYHESDQUARTERED IN BEIJING AS EXAMPLEAbstractCompensation has been the enterprise human resources management departments and the whole enterprise a special attention to corporate strategy work. Sales of the compensation model is the basic wage plus the bonus of their basic wages in the proportion of the pay is very small, to encourage sales staff engaged in sales is the main source of the bonus payment. Therefore, the design of the prize money of a reasonable compensation system for sales staffs the top priority. Prize money to attract them to establish a working interest in the sale of enterprises and enhance the loyalty of a powerful driving force, Evidently, for sales staff to design a highly competitive system of bonuses to retain sales personnel, reduce business operating costs have the significance of the general staff of enterprises and enterprise-wide development strategy is a win-win results. A company the author use in the Beijing headquarters of the internship experience, through observation and interviews with the companys sales personnel and other products that the companys sales staff pay and bonus system, the company found that the existing bonus system in a fair and market aspects there are some problems, can not play the whole of the incentive bonus. Especially design prizes in addition to theoretical knowledge of the practical experience A company, from both theoretical and practical aspects of the companys sales staff about the bonus issue of design and Analysis, through the study of mathematical models in economics and human resource management model of pay bonuses to the companys bonus program to optimize the design, making it more suitable for practical application of the companys development.Key words: Software Company Sales StaffPerformance Bonuses Optimization Scheme目录绪论（一）选题目的此次毕业论文我研究的题目方向是人力资源管理中关于薪酬管理方面，我选取了销售人员的奖金设计作为论文的研究点。销售人员的薪酬模式是基本工资加奖金型的，其基本工资在薪酬中所占的比例是很小的，能够激励销售人员从事销售工作的主要来源就是奖金的发放。因此，奖金设计的合理性成为销售人员薪酬体系的重中之重。我利用大四下学期的实习时间在A公司的实习经验，通过观察与访谈A公司的软件销售人员与其他同产品公司的销售人员的薪酬与奖金体系，我发现在现行的奖金制度下，销售人员对其褒贬不一。而且现行奖金制度在公平性和市场性方面都存在一些问题，不能从整体上发挥奖金的激励作用。于是笔者利用所学的人力资源管理知识特别是奖金设计方面的理论知识加上我在实习经验，从理论和实践两个方面来浅析一下销售人员的奖金设计，希望可以给A公司的销售人员奖金设计带来一些帮助。（二）文献综述1.薪酬与奖金的概念与其相互关系（1）薪酬的概念米尔科维奇（2002）认为，薪酬是雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以与各种具体的服务和福利之和。美国的薪酬管理专家约瑟夫J马尔托齐奥在其所著的战略薪酬一书中将薪酬界定为，雇员因完成工作而得到的在和外在的奖励，并将薪酬划分为外在薪酬和在薪酬。剑锋（2003）认为，薪酬不仅包括企业向员工的经济性的报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以与工作本身的在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。成华（2004）指出薪酬是指个人经过劳动所获得的以工资、奖金与以金钱或实物形式支付的回报。从广义上来看薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。谌新民（2002）认为薪酬是员工从事某个企业所需要的劳动而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬与各种意义上的工资概念都不尽一样，薪酬的涵盖面比工资要广得多。薪酬的货币形式即为广义的工资，工资所不能包含的是非货币形式的薪酬。闻效仪（2007）则认为薪酬代表一种交换关系，是企业和雇员之间的价值交换。（2）奖金的概念剑锋（2003）在系统研究人力资源管理的问题时指出，奖金也称为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。成华（2004）认为奖金即是绩效工资，是根据员工的业绩（或部门的业绩或企业的业绩）而起伏的工资，绩效工资的作用在于鼓励员工（部门或团队）不断提升工作效率和工作质量。谌新民（2002）在分析奖金的作用的问题时谈到，奖金是企业和雇主奖励给雇员的超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬。其目的是鼓励雇员提高劳动效率和工作质量，所以又称为“效率薪金”或“刺激薪金”。该奖励支付的对象是正常劳动以外的超额劳动，大小随着劳动绩效而变动，而且只支付给那些符合奖励条件的员工。所以，与基本薪酬相比，奖金有非常规性、非普遍性和浮动性等特点。思明（2004）认为，奖金是组织对员工有效超额劳动的奖励（生产性奖金），或者是对员工创造发明、合理化建议提高了劳动效率所给予的奖励，是弥补基本工资形式不足的不可或缺的辅助工资形式。（3）奖金与薪酬的关系剑锋（2003）认为，经济性的报酬又包括直接报酬与间接报酬，直接报酬主要包含：基础工资、绩效工资、奖金、股权、红利、各种津贴等。2.关于奖金设计理论方面的研究（1）奖金设计的原则针对奖金设计的原则问题，米尔科维奇（2002）的薪酬管理（第六版）、大卫J西克海利（2008）的销售团队的薪酬设计、文跃然（2004）著的薪酬管理中都有论述。文跃然综合各家的观点，提到奖金设计的原则包括：奖金战略与企业战略相结合的原则、部一致性原则、外部竞争性原则、激励原则、管理可行性原则、灵活性原则等。（2）影响奖金模式的因素分析谌新民在其主编的新人力资源管理中提到影响奖金模式的因素可以从两方面来把握，分别是企业以外的宏观环境因素外部因素和企业自身以与企业员工的因素部因素。其他学者在此方面的研究也小异，最终都要归结到这两个大的方面，只是在细微的方面各位学者的侧重点有所不同。3.关于销售人员奖金设计的问题和建议向远红（2006）编著的销售人员绩效与薪酬管理根据销售人员的特点具体分析了几种奖金模式，E麦克纳和N比奇（1998）根据企业的不同发展情况提出了几种奖金设计方案。通过对相关理论研究文献的整理与思考，笔者发现单独研究奖金设计的文献比较少，大部分的学者专家是从薪酬的角度来看奖金的问题。笔者认为随着经济的发展和激励体制的不断完善，奖金会是今后薪酬体系中的重要部分，特别是针对销售人员这一特定的群体。本文将直接从奖金这个视角挖掘奖金的问题，并作一定的实证调查。一、销售人员绩效奖金设计的必要性（一）销售人员的特点销售人员在企业从事销售业务，相对于基层销售经理和专业技术人员来说，具有明显的群体特征，其工作也表现出独特性，主要表现在以下几个方面：1. 工作绩效直接影响到企业的生存销售工作与其他各项工作不同，其他各项工作对企业的影响都只是局部的，而销售工作则影响企业的全局。一个企业如果销售工作没有开展起来，则其他各项工作也无常进行。2. 工作时间不确定销售人员与销售经理的时间分配取决于客户的分布地域和营业时间，很难有一个确定的工作时间。3. 工作过程无法实施有效地控制和监督对基层销售经理的工作进行监督是必要的，也会起到应有的效果；对销售人员的工作监督则很难实施，也无法达到预期的目的。销售人员本身对销售工作没有兴趣，那么再多的监督也不会有任何效果。4. 工作绩效能够衡量专业技术人员的工作在短期无法衡量，销售人员的工作绩效则在短期就能体现出来，其绩效表现为一定时期的销售额、新客户开发数、货款回收额等，绩效指标具体而又明确。5. 绩效不稳定，波动性大基层经理的绩效绝大部分取决于主观努力，因此其绩效是可以左右的，而且比较稳定；而销售人员的绩效除了主观努力以外，很大一部分还取决于外界环境因素，这不是由销售人员所能控制的，因此其绩效常常表象表现为不稳定性，各统计期间绩效的差距很大。2 6 8（二）奖金优化设计的必要性1奖金可以提高薪酬的公平性随着我国市场经济的不断发展，劳动报酬水平也在不断提高，他对报酬增量感觉的差别闭限也在增大。要想提高报酬激励作用，唯一的方法就是调整报酬刺激强度。奖金的发放可以提高薪酬的公平性，从组织部来看，奖金可以使员工感到公平，提高销售效率。2. 奖金具有激励性奖金的作用首先起到激励作用，能增加员工的收入，体现组织对员工工作结果的认可，起到提高效率的作用。3调动员工工作积极性，提高组织绩效奖金激励过程是一个心理的在动机过程，它遵循报酬的心理物理法则。这几年职工生活所需的必需品价格上涨幅度也较大，且变动频繁，这就使职工对报酬增量的感觉差别闭限也相应地增高。因此，各企业应与时地调整、加大奖金刺激强度，以强化奖金的物质激励作用，充分调动员工的工作积极性，提高组织绩效。4降低员工离职成本，留住优秀人才从市场大环境来看，销售行业的离职率一直以来居高不下，而频繁的、不必要的人员流动却给企业的正常运转带来消极影响，导致企业上的损失，即包括商业、客户关系方面的损失，也有通过而形成的人力资源方面的损失。对于销售人员来说，奖金是他们赖以生存的物质基础，同时具有市场竞争性的奖金制度可以增强他们对组织的忠诚度。因此，奖金不仅可以满足销售人员的物质需要，还可以在一定程度上吸引人才，留住人才，降低组织的离职成本。5挖掘员工的潜力，提高人力资源质量奖金从其本质上来说是对超额劳动所支付的报酬，是企业薪酬体系的重要组成部分，在企业部奖金表现为企业对员工圆满完成工作任务的一种额外奖励，是企业对员工工作的一种肯定由于奖金计划主要考查员工的工作结果与其对企业的贡献，因此合理的奖金计划能促使员工注重工作效率，挖掘员工的潜力，提高绩效水平，提高人力资源质量。9二、A公司总部奖金制度的现状（一）对公司的背景介绍A公司总部成立于1988年，经过20年的发展已成长为亚太本土最大管理软件供应商，A公司已成为中国ERP软件、中国管理软件的象征。其公司使命是用信息技术推动商业和技术进步，基于先进信息技术（包括通信技术）的新思想和最佳实践，普与到客户的管理与业务创新活动中，创造社会价值，实现商业成功。A公司总部为中心，由66个分公司。总部现有员工2826人，其中从事有关销售的员工936人，服务于一线的销售人员有634人。笔者所在的E-HR事业部下设HR市场与管理部5人、HR产品管理部8人、HR产品开发部35人、HR客户经营总部6+11人（HR区域客户经营部和HR售前咨询部）、HR实施服务总部31人。（二）A公司销售人员的薪酬结构表1 A公司销售人员的薪酬结构表名称基本工资个人绩效工资团队绩效工资福利津贴比例25%43%15%12%5%从表1中可以看出，不论是个人绩效工资还是团队绩效工资，奖金是该公司销售人员最重要的薪酬组成部分，可见奖金设计对激励销售人员的重要性。（三）A公司奖金发放的依据与执行情况1发放依据A公司对其所属的一线销售人员进行奖金发放时，主要以定量指标和定性指标作为发放依据。（1）定量销售指标定量销售指标是销售管理中最常用到的一大类销售指标，主要是因为这些指标可以简便的进行计算与控制。定量销售指标主要有以下六类： 销售量或销售额指标销售量或销售额是最常用的一类定量销售指标，也是最基本和最基础的一类销售指标。销售量或销售额指标最为直观，一目了然。绝大多数企业在设定销售指标时都会用到销售量或销售额指标。相对而言，销售量或销售额指标简明易懂，方便计算。对销售人员来说，每个销售人员都必须在指定期限完成一定量的销售量或销售额指标，这样才能保证其销售成本（如工资、奖金等）的支出。10 销售费用率指标提升销售绩效的主要手段就是扩大销售和降低成本，但这两个目标并不能完全统一。一个是开源，一个是节流，想扩大销售，相应必然会增加成本。正是出于这种考虑，销售费用率指标就是在这两个指标中取得一种平衡，既可以允许企业以较高的销售费用来收获更高的销售量或销售额。 毛利润指标毛利润指标是用盈利能力衡量销售绩效的一类指标，企业可以根据产品或客户类别来计算毛利润。这就需要企业有足够的基础数据支持，需要销售人员定期提供详细的各类数据，还需要考虑销售折扣与折让、退货等对毛利润指标的影响。 市场占有率指标市场占有率指标是反映竞争能力大小和盈利能力大小的一个重要指标。对A集团这样的大型建材木地板企业来说，销售区域的市场容量是相对稳定的，或者变化是可以推断的，根据历史数据或相关数据就可推算获得，这样，市场占有率指标就相对比较容易设定。可以按销售量计算、按销售额计算。14 客户访问次数指标和客户访问频率指标对于面向渠道客户的地板销售而言，客户访问系数和客户访问频率很大程度上就代表了销售人员的努力程度，也可以侧面保证销售绩效的实现。在A集团部，销售人员都制定了月度客户访问计划，销售经理将本企业的客户访问次数与行业平均水平进行比较。 平均订单规模指标平均订单规模指标旨在提高平均订单水平，推动销售人员关注大客户而减少在小客户或盈利能力差客户上的销售努力，可以提高销售的成功率。（2）定性销售指标定性销售指标与定量销售指标的最大区别在于后者便于考察，不过一位得主求管理的定量化并不代表追求的就是管理的科学化。定量指标往往反映的世界过，而定性指标往往反映的是过程或态度， 在实际运用中需要两者兼顾。定性销售指标主要考察的是销售人员的能力指标，通常包括以下容： 服务现有客户 识别和发现潜在客户 向客户提供技术建议 培训渠道客户的销售人员 向客户提供铲平更新换代等相关信息 收集市场信息和竞争情报等（3）通过笔者在A公司的HR产品开发部的实习以与对销售人员的观察和访谈，发现其区域销售经理还很关注销售人员以下定性销售指标： 销售态度、对产品的忠诚度 销售人员对产品和企业知识的把握 销售人员的销售技巧 销售人员对客户知识的掌握 销售人员对市场状况和竞争对手情况的了解2执行情况A公司销售人员的奖金发放程序： 某产品销售部门和财务部门根据实际情况制定公司的全年销售计划 销售部门总监和区域销售经理制定每个销售点全年的销售任务 在年底若完成销售任务的80%则该销售点的员工可以拿到5万元奖金与15个月工资。通过对E-HR事业部中从事HR客户经营的17名销售人员的访谈，普遍反映该奖金方案在发放程序和激励力度上都没有达到很好的效果。该奖金方案的发放依据单一，仅仅依靠公司事前制定的销售计划，并硬性规定80%作为员工是否拿到奖金的分界点，不具备灵活性，而且没有考虑在执行过程中会出现的问题，没有弹性方案作为预备，在遇到紧急销售情况时难以操作。销售人员对此方案普遍不满，他们希望可以加强奖金方案的灵活性，使其更具人性化合个性化。 三、A公司奖金制度存在问题与原因分析（一）存在的问题1奖金的设计原则存在问题（1）奖金战略与企业战略不一致A公司是亚太本土最大管理软件供应商，其财务软件、人力资源软件产品的市场占有率居全国第一。经过20年的发展公司处于稳定期，其奖金设计原则应以高基本薪资低奖金高福利为主。但通过实际调查不难发现，用友对销售人员采用的奖金战略是低基本薪资高奖金低福利的模式，这不利于留住真正的销售人才。（2）部发放不一致A公司的奖金设计主要是对团队奖金的发放，将该公司在全国的市场分为若干个销售区域，作为大团队，将一个销售处作为一个小团队（一般为4-8人）。若团队完成任务则对团队在年终发放奖金，对团队成员进行均分。这样就影响了奖金设计部一致性原则，使团队成员感到不公平。（3）奖金发放不灵活A公司的销售人员奖金发放缺乏应有的灵活性。处于市场领导地位的地区的销售人员与刚刚进入市场的地区的企业销售人员所获得的报酬是区别不大，这样的奖金制度不足以区别销售人员的能力。2奖金的提成比例问题A公司的奖金发放程序是，销售部门和财务部门根据实际情况制定公司的全年销售计划，然后销售部门总监和区域销售经理制定每个销售点全年的销售任务，最后在年底若完成销售任务的80%则该销售处的员工可以拿到5万元奖金。将完成任务的80%作为分界线，而且就只有一种额度的奖金，不仅在市场上没有竞争性，还不利于激发销售人员的积极性。而且一旦完不成任务，不仅是没有奖金可拿，还会使销售人员有严重的挫败感。A公司将完成任务的80%作为分界线，而且就只有一种额度的奖金，这就不利于激发高水平销售人员的销售潜能，也不利于留住高绩效人才。3奖金的发放时间问题A公司是在每年的年终根据是否完成销售任务的80%来发放奖金，在平时的时间里，销售人员只可以拿到寥寥无几的基本工资，再加上遇到销售的淡季，更加加剧销售人员的不满情绪，进而造成销售人员的跳槽现象。4奖金的结构问题A公司对其一线销售人员的考核依据主要是以下几个方面，包括销售量和销售额指标、市场占有率指标、客户访问次数指标和客户访问频率指标、对企业文化的宣传。这几个方面也是侧重于销售上的定量指标，这与企业的长期发展战略相悖，导致销售人员一味的追求销量和客户的数量。（二）原因分析1该公司在进行销售人员的奖金设计时没有与公司的长期发展战略相结合，A公司经过二十年的快速发展，公司已经进入稳定发展时期，该公司对销售人员的薪酬设计应该倾向于低基本工资高奖金福利的薪酬方案，经过对员工的访谈可知该公司对销售人员依然采用高基本工资低福利的方案，这与公司的整体的薪酬战略不符。2该公司在奖金设计时没有很好的把握奖金的设计原则，以致现有的奖金制度不能很好的体现公平性，对于团队绩效奖金和个人绩效奖金发放时不能针对员工个人制定个性化的奖金方案，而且在奖金执行措施方面比较呆板。3奖金的提取比例和时间设计没有考虑到市场的平均水平和员工的切实需要，采用固定的奖金提取比例和发放额度，不能有效激发销售人员的工作积极性，显然在奖金方案设计时没有做好市场调查和员工意见调查。4奖金结构单一，主要侧重于对定量销售指标的考察。A公司作为一个以开发和销售为利润增长的企业，必然会格外重视销售人员的销量，使得公司在绩效考评和奖金发放时将销量作为单一的标准。5现行的奖金方案，没有结合经济学中的数学模型来考虑，没有针对公司情况进行实际数据采集，致使该方案不能发挥效果。四、对该公司销售人员奖金的优化方案（一）奖金与绩效挂钩方式要设计奖金模式，必须先要决定奖金来源，也就是常说的达到目标才会有奖金，通常会有四种方式来决定奖金的来源：固定公式：在超过预先设定的最低目标时，按照一定公式发放奖金。目标达成：相对于预先设定的目标，发放相应的绩效奖金上一年的业绩比较：如果超过上一年的绩效水平，则发放奖金同业比较：预先选定一组目标比较的同行业公司，通过与目标群组的业绩比较结果，决定绩效奖金的发放。19（二）奖金优化方案方案一、直线式实际绩效奖金与目标绩效奖金的比值和达成目标成正相关的线形关系，达到不同的目标将获得不同的奖金系数，如下图所示。绩效分数底限分数1实际绩效奖金与目标绩效奖金的比值(100%)(50%)分数2顶限（图一）公司业绩（目标达成率）图一解释： 封顶值：为了激励良好的业绩表现，公司设置较高的封顶值，当目标完成一定的任务百分比与以上时，最多发放封顶值的绩效奖金。 将销售任务按地区按客流量分配到每个销售处的销售小团队，以此充分考虑销售的地域差异。“直线式”方案的优点是：第一，表面公平，接近目标每一份成绩将获得相应的奖励，体现了多劳多得，按贡献取酬的分配思想，导向明确。第二，通过调整直线斜率可以较为容易地调整奖励。第三，有利于加强销售小团队之间的团队协作。21方案二、阶梯式按照数学模型，实际绩效奖金与目标绩效奖金的比值和绩效分数成正相关的分段函数关系，在同一个分数区间对应于不同的业绩完成情况给予同样的奖金比值；当由一个分数区间进入较高一级的区间时，奖金系数跳跃式地增加。如图二：分数1实际绩效奖金与目标绩效奖金的比值(100%)(50%)分数2底限顶限绩效分数（图二）公司业绩（目标达成率）根据以上数学模型结合A公司的实际情况，我们可以在现行的奖金方案的基础上进行优化设计。并结合工资计算公式：销售人员工资基本工资（销售收入定额）提成率（价格系数）n 而价格系数又是由实际销售价格和计划价格之间的比例决定的，即价格系数（实际销售额计划价格销售额）n 综上所述，谈判制的销售报酬制度可表示为： 销售人员工资基本工资（销售收入定额）提成率（实际销售额计划价格销售额）n 其中定额和提成率可由企业根据本行业和企业本身的情况予以确定和调整。在会计期间结束时若完成销售任务的60%则该销售点的员工可以拿到1万元奖金与14个月工资；在会计期间结束时若完成销售任务的70%则该销售点的员工可以拿到2万元奖金与16个月工资；在会计期间结束时若完成销售任务的80%则该销售点的员工可以拿到3万元奖金与18个月工资；在会计期间结束时完成销售任务的90%则该销售点的员工可以拿到4万元奖金与20个月工资；在会计期间结束时完成销售任务的100%则该销售点的员工可以拿到6万元奖金与20个月工资。 对处于用户量集中的地区的销售区域，制定一定的销售任务，主要通过完成任务的百分比来发放奖金，奖金发放表：表2 奖金发放表完成任务百分比60%70%80%90%100%奖金（人民币：元）1000020000300004000060000另外辅以对销售态度、客户回访率、对企业文化的宣传等定性指标的考察，与销售任务的考察结合起来，在定量指标完成的奖金基础上在进行加或减。 对处于用户量较少的地区的销售区域，不设定具体的销售任务，将奖金发放渗透于一类或一种产品的销量上，即按销售的种类来发放奖金。例如，对于利润较大的产品奖金高一些，利润较小的产品奖金也少。“阶梯式”方案的优点是：第一，减少针对绩效分数的过度争执；第二，最适合于绩效考核分数本身即为“阶梯”式的情况。总结通过上面的调查研究可以看到，对于普通的销售人员来说，奖金是其薪酬的主要构成部分，奖金设计的好与坏、合理与否是决定员工能否忠诚为企业工作的关键。在设计销售人员的奖金时，要综合考虑企业所在地区、所处行业的整体情况和企业自身的实际情况，做到从实际出发。针对A公司所设计的优化方案笔者已经向A公司的E-HR事业部的客户经营部提交，正等待上级部门的评估。A公司作为软件行业中的佼佼者，根据其战略发展规划和公司的整体实力来看，该方案对其有一定的可操作性，但并不具备可推广多家同行业企业的广泛性。在考虑不同公司的销售人员的奖金设计方案时，我们必须从全局出发，考虑地区、行业和企业的实际情况来设计，做到具体问题具体分析。主要参考文献1大卫J西克海利著：销售团队的薪酬设计，电子工业，2008.1。2 美E麦克纳、N比奇著：如人力资源管理，1998年版。3 美乔治T米尔科维奇等著，董可用等译：薪酬管理（第六版），中国人民大学，2002。4 美斯蒂芬P罗宾斯著：管理学（第四版），中国人民大学1997年版。 5剑锋主编：人力资源管理概论，复旦大学，2003.11。6文跃然著：薪酬管理，复旦大学，2004年版。7谌新编：新人力资源管理，中央编译，2002年3月。8向远红编著：销售人员绩效与薪酬管理，中国市场，2006年9月。9岑钰著：浅谈项目性奖金的设计，人口与经济，2008年第1期。10学珍著：浅议薪酬设计方法，大众科技，2005年第12 期。11彦兴著：销售奖金设计的四大议题，商学院 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