公关等于攻官

公关 攻官现在社会上流行着这样一种操作公式：公关攻官。虽然只是一些地方，一些人，但确是一个可怕的黑色的公式。它一旦流行就会给一个文明的社会致命的打击。大到一个企业的命运、一个单位的归属、一个工程的投标，小到个人仕途的升降、人员分流的走向、子女的升学就业，甚至住院开刀无不需要一一攻官。究竟何谓攻官？攻官操作的程序如何？所谓攻官即把某一行业某一部门的主管拿下，让他为自己办事。在解放前，这种“拿下还真得费一番功夫，需严刑拷打、坐老虎凳、灌辣椒水，在子弹与尖刀的威逼下，个别意志薄弱者实在扛不住了才出卖了组织和同志。而现在的拿下就省事简单多了，只需一是会运用马屁经，二是钱到物到，一切也就妥了。当然攻官者也精心地审视着所办事情的大小而确定攻官本钱投入的多寡，生怕血本无归。对这种交易人人心里都明镜似的，可人人又都揣着明白装糊涂。权力一旦卷入市场，不但加大了办事的本钱，扰乱了社会正常的秩序，而且像瘟疫一样毒害着社会健康的躯体。 现在无论走到哪里，我们已很少听到“同志的称谓了，“同志已变成了一个遥远而温暖的回忆。人们已习惯于把国有企业的厂长、院长、社长掷地有声地叫老板了。老板是私营企业主，而国有企业的领导是人民的公仆，是人民的儿子，因为我们的官员是人民选举的，是为人民办事的，是服从民意的，所以公仆必须有为人民鞠躬尽瘁效劳群众的自觉意识，把公仆称为老板，公仆欣然接受，也反映了世人一种普遍的心态。国有企业的领导者，是国有财产的管理者，担负着为国有财产保值与增值的重大使命。朱熹说：“居官不可作受用想，天之生我异于众，予以治世之职，是造福于世之人，非享福之人也。精华-谈谈 “贴牌今天，我写这样的文章，是说国内厂商的缺点的。我以为，我们中国人关起门来讨论问题，就是要检讨过错，发奋图强。这和妄自菲薄是两回事。所以，请大家不要误会我是攻击国内厂商或者某个品牌。我针对的是所有企业。如果你反对这样的话题，请回避。毫无疑问，中国的 市场非常诱人：国内无领头羊，市场巨大，国人消费水平日益提高所以， 像家电一样，竞争剧烈。相对于一个不成熟或者说不熟悉的产品，世界上大多数厂商的做法是：贴牌。一个无可厚非的商业运作方式。因为，一个领域总有总有一个或几个老大。三星使用诺积压的软件，日韩厂商将低端产品交给中国工厂做等等。贴牌是一个很不错的方式，可以让外行人迅速入行并且迅速扩张。套用一句老土的话：双赢。早期的科健三星、波导sagem也确实通过贴牌翻开了市场；同时，三星、sagem也通过科健、波导而被国人认可和悉知。贴牌最大的问题是：自己本身得不到开展或者说不容易得到开展。而且，很大程度上受制于人。不要说贴牌了，中国人自己做的vcd最早是万燕，因为没有核心技术还要交专利费给别人！无关痛痒的东西，尽可以交给别人做你看那些国外品牌 的充电器，不都是出自国内厂商之手吗。但是，如果，一个 厂商，只会生产 外壳或者只会生产那根天线，我不认为有什么值得夸耀的。一流的厂商是*头脑挣钱。如索尼，爱立信；二流的厂商*辛苦挣钱如台湾宏基，台湾大霸国内叫dbtel；三流的厂商*偷机挣钱其实不能称为“挣钱只是“捞一笔。作为商人，头脑必须始终清醒：市场是残酷的。生意是大家先努力把饼做大，这样可能分到的多些；尽可能提高自己，这样分得多的几率大些；努力的做好善后工作你完全可以说成是“拉拢人心，这样分得多的时间长些。从这一点来说，国内厂商做的都比拟糟糕我认为联想例外。有些厂商尤其是日本人和德国人喜欢多做事情，少说空话所以，sony,panasonic,sanyo,sharp,nec,mitsubishi，能在电子领域很强很多领域都很强。就是bosch，一个生产火花塞和电开工具的厂家，也能做出一款堪称经典中的经典的6688！还有一些厂商，一边大手笔的做，一边大手笔的说。moto，nokia可以说是这样的典型。说，是一种商业运作，也是投资，而且他们有资本说。欧美厂商大都喜欢这样。再有，啥都不会夸张的手法，不排除他们可能会做那些 铭牌，然后也会贴在别人 上说成自己做的，还要一个劲的吹嘘！让人感觉不爽。其实，人大都喜欢同情弱者的。所以，你弱不要紧，我们支持你，我们愿意和你一起成长他们偏不，偏要说自己厉害。有什么要紧的！不懂就是不懂！不会就是不会！我看到现在很多人喜欢上美津侬mizunominuzo是一个有近100年历史的公司，很厉害，但他让我们想不通的是：他的衣服上还有说明：我们已努力为阁下提供最优秀的印染技术，但因能力所限，仍可能有退色现象，请明鉴不知道现在还有没有，我没买过！如果，国内厂商能如此一半，中国的 市场就有80%是我们自己人的天下了！我更希望中国多几个象华为那样的企业来做 ：踏踏实实，专心致志的做事。而不是一个劲的请个什么女友什么的来做广告。把希望寄托在广告而不是寄托在产品本身身上，是很危险的。国外企业近年来频频推出低端牌号，目的很明显：高端已经牢牢控制了，利润有保障了，可以开杀了！杀！把中国的 商杀死！这种形势下的中国企业，如果不自力更生，发奋图强的话，还谈什么“前途！但很多国内企业不会，连努力都不会。让人好生失望。我建议国内厂商有以下几件事情要做： 1、研发！2、加强质量管理和做工。3、标准销售渠道。4、改良售后效劳！包括：改良售后效劳态度；建设完善的售后效劳体制；提供增值配件。其实，国外很多厂商的售后效劳也是利润的来源之一。5、做完了，并且看到进步了，请重复步骤14。我希望中国的 厂商能认清楚形势并且把对形势的认知状况很好的和消费者沟通，而不是用个漂亮的黄金盒子包装烂 ，烂 就变成好 了。当然，对国内厂商，我更希望看到他们成长别且强大，而不是现在“哀其不幸，怒其不争，十年后，连“哀其不幸，怒其不争都不行了他被merge了！谢谢大家。今天，我写这样的文章，是说国内厂商的缺点的。我以为，我们中国人关起门来讨论问题，就是要检讨过错，发奋图强。这和妄自菲薄是两回事。所以，请大家不要误会我是攻击国内厂商或者某个品牌。我针对的是所有企业。如果你反对这样的话题，请回避。毫无疑问，中国的 市场非常诱人：国内无领头羊，市场巨大，国人消费水平日益提高所以， 像家电一样，竞争剧烈。相对于一个不成熟或者说不熟悉的产品，世界上大多数厂商的做法是：贴牌。一个无可厚非的商业运作方式。因为，一个领域总有总有一个或几个老大。三星使用诺积压的软件，日韩厂商将低端产品交给中国工厂做等等。贴牌是一个很不错的方式，可以让外行人迅速入行并且迅速扩张。套用一句老土的话：双赢。早期的科健三星、波导sagem也确实通过贴牌翻开了市场；同时，三星、sagem也通过科健、波导而被国人认可和悉知。贴牌最大的问题是：自己本身得不到开展或者说不容易得到开展。而且，很大程度上受制于人。不要说贴牌了，中国人自己做的vcd最早是万燕，因为没有核心技术还要交专利费给别人！无关痛痒的东西，尽可以交给别人做你看那些国外品牌 的充电器，不都是出自国内厂商之手吗。但是，如果，一个 厂商，只会生产 外壳或者只会生产那根天线，我不认为有什么值得夸耀的。一流的厂商是*头脑挣钱。如索尼，爱立信；二流的厂商*辛苦挣钱如台湾宏基，台湾大霸国内叫dbtel；三流的厂商*偷机挣钱其实不能称为“挣钱只是“捞一笔。作为商人，头脑必须始终清醒：市场是残酷的。生意是大家先努力把饼做大，这样可能分到的多些；尽可能提高自己，这样分得多的几率大些；努力的做好善后工作你完全可以说成是“拉拢人心，这样分得多的时间长些。从这一点来说，国内厂商做的都比拟糟糕我认为联想例外。有些厂商尤其是日本人和德国人喜欢多做事情，少说空话所以，sony,panasonic,sanyo,sharp,nec,mitsubishi，能在电子领域很强很多领域都很强。就是bosch，一个生产火花塞和电开工具的厂家，也能做出一款堪称经典中的经典的6688！还有一些厂商，一边大手笔的做，一边大手笔的说。moto，nokia可以说是这样的典型。说，是一种商业运作，也是投资，而且他们有资本说。欧美厂商大都喜欢这样。再有，啥都不会夸张的手法，不排除他们可能会做那些 铭牌，然后也会贴在别人 上说成自己做的，还要一个劲的吹嘘！让人感觉不爽。其实，人大都喜欢同情弱者的。所以，你弱不要紧，我们支持你，我们愿意和你一起成长他们偏不，偏要说自己厉害。有什么要紧的！不懂就是不懂！不会就是不会！我看到现在很多人喜欢上美津侬mizunominuzo是一个有近100年历史的公司，很厉害，但他让我们想不通的是：他的衣服上还有说明：我们已努力为阁下提供最优秀的印染技术，但因能力所限，仍可能有退色现象，请明鉴不知道现在还有没有，我没买过！如果，国内厂商能如此一半，中国的 市场就有80%是我们自己人的天下了！我更希望中国多几个象华为那样的企业来做 ：踏踏实实，专心致志的做事。而不是一个劲的请个什么女友什么的来做广告。把希望寄托在广告而不是寄托在产品本身身上，是很危险的。国外企业近年来频频推出低端牌号，目的很明显：高端已经牢牢控制了，利润有保障了，可以开杀了！杀！把中国的 商杀死！这种形势下的中国企业，如果不自力更生，发奋图强的话，还谈什么“前途！但很多国内企业不会，连努力都不会。让人好生失望。我建议国内厂商有以下几件事情要做： 1、研发！2、加强质量管理和做工。3、标准销售渠道。4、改良售后效劳！包括：改良售后效劳态度；建设完善的售后效劳体制；提供增值配件。其实，国外很多厂商的售后效劳也是利润的来源之一。5、做完了，并且看到进步了，请重复步骤14。我希望中国的 厂商能认清楚形势并且把对形势的认知状况很好的和消费者沟通，而不是用个漂亮的黄金盒子包装烂 ，烂 就变成好 了。当然，对国内厂商，我更希望看到他们成长别且强大，而不是现在“哀其不幸，怒其不争，十年后，连“哀其不幸，怒其不争都不行了他被merge了！说起 ，我也想插两句话。一个月前，Bird SC03刚出来不久，因为自己原来的 被入室强盗悄悄没收了。就到街上转悠，寻思再买一部。走到一家挺大的超市里，发现了一款Bird ，外型不错，又是彩屏，加上售货员十分的热情，便毫不犹豫地买下了。说实在的，心里边还有一种支持民族工业的想法。以前用过几个 ，都是洋毛子的，心里常常自责媚外。这下稍感自安些了。 拿回家不到一天，却发现老是自动关了机。于是就拿回店里，要求换一部同样的 ，料想是没有任何问题的。殊不料让我整整花去了一整天的时间还装了满肚子气。先是售货员和楼面主管作不了主，经理又不肯露面，接着是要我拿到一个什么地方去检测，证明有问题才行。我把 放到柜台上让售货员眼睁睁看着 半个小时内自己关机三次，但售货员说没有鉴定结果还是不算数。没方法找了店长。谢天谢地，费了许多工夫，总算是为我换了-其实我有心理准备，如果对方坚持不替换，我肯定会当着众人的面将 砸了-现在我不用砸 给大家看了！可惜的是，这部刚换回的 ，在我手上，又是得了同样的病。有了第一次的经验，我真的不敢找店里论理了，于是找手册上注明的客户效劳中心 ，希望先打个 联络一下，然后再看怎么解决。搞笑的是， 号码居然答复是“没有征给用户使用。我只好放弃了。从今以后，除了跟Bird绝缘之外，我想也找不出什么更好的方法使自己少受气了。Jensam讲的没有错，我们的厂商，功夫全下在广告上。以为有了漂亮女人做广告，做代言人便能解决所有问题，这已经是一种通病。Jensam讲的是战略上的问题，都没有错！我想，真正的问题不在于企业的老板们有没有看到那些问题，而且我始终认为，老板们也能够看到那些问题。中国人有些情结到了要解开的时候了。这就是漂亮女人情结。我们的政府显要们、商界巨贾们、其他的阔老们把这种情结延伸成了“二奶文化，一些经营者那么把它延伸成了“广告文化。这两种文化有很多共同之处，最明显的就是通过女人获取暂时的“快感。如果说，有一天我们的企业经营者能够把自己的视点从这种暂时“成功的“快感中移开，看得更远一些的话，或许我们同样也能够成就百年甚至千年不败的企业。顾客是企业的生命之源，生命之本。企业经营的不应该是某个产品，而应该是“人。所以好的长寿的企业“是以人为本，差的短命的企业都是“说以人为本。这里面的区别是很大的哟！加3分- 2003-8-14 11:34:00 赞助博锐，可获高额积分回馈 jensam 等级：管理初级菜鸟 文章：30 积分：17 注册：2003-8-6 第 8 楼 hongzenghua 你的遭遇可以说是相当的不幸了，但是像这种故障现象在那款 来说很普遍的拉。再告诉你这个sc03一块主板的 有几种：联想618，易美88，cect818,cect818+,托普688等等。这些机器全部都是向萨基姆公司购置的主板，尤其是波导简直就像是中国的萨基姆。国内的一些厂商往往就是没有把自己摆正位置，往往把自己的技术自己的研发及新机型这些最关键性的宝押在了国外的一些主板制造商上面，而自己给人的感觉就像是一个 组装商及中国代理商一样。自己在市场投入广告支持终端投入上面的力度是相当的大。一但销售的量上去了，势必会出现销售跟售后技术脱节的现象。这些都是难免的 中国的企业还是在初级阶段,急功近利阿!讲到售后效劳,国际上所有的大公司都非常重视。最新研究说明：帮助有问题的客户解决问题，这样的客户回头率是65。对于客户提出的问题，一次不能解决，二次也不能解决，没有第三次了，道理很简单：byby,永远不会再用你的产品了。现在是什么年代，只要有钱哪里没有东西买！失去1个客户可能会变成10个100个，骗吧，等全中国人都知道了，你也就彻底地完蛋。现在国际上的大公司，根本上都信奉这样一条：客户永远是对的！错了也是对的！，道理很简单，钱在客户的口袋里！外国一家大公司在台湾的分公司的客户效劳部有这样的做法：所有有问题的客户，欢送他来公司，报销所有往返车票，意见提的好，有奖励。客户到公司，一说有意见，马上请到贵宾室，舒适的沙发上一坐，马上奉上一杯咖啡，客服部经理拿着本子、笔坐在一边一边听骂一边记录，你骂完了他还会说：非常感谢！为什么会这样？道理很简单：现在的产品大家都有，如果质量都做好了还比什么？比谁的售后效劳更好，更能留住客人；比本钱，看谁的本钱更低，价格更廉价！ 呵呵，在中国，有几家企业能做到？恐怕很少吧？但我相信，在不久的将来，很多企业都能做到，为什么？竞争使然！说道联想、华为，真是国人的骄傲！精华-关于外资的思考以下转贴文章，值得一读，在引进外资的同时，国家如何保护自己民族产业的长期利益，真的值得我们每一个中国人思考，尤其是政府决策制定者，美国人、日本人的所有的政治活动、商业活动的目的，就是他们自己的本国利益，这也是他们的一贯真理，与此无关的都不是真理，黑的可以是白的，白的可以是黑的，看看我们呢，是不是太纯情了？关于外资的深思考 -由中国乐凯胶卷的合资所联想到的友向辉 最近读了几篇文章，内容是关于中国乐凯胶卷的合资的事宜，一说是富士，一说是可达，其中一篇文章批评国内人民对乐凯胶卷合资参与了太多的民族感情，质问：“10年来又是什么在阻碍乐凯的合资？，我本人不是什么国内的民族主义者，也不是美国日本胶卷业既得利益者，笔者在美国生活，所以站在一个旁观者的角度，所谓旁观者清。笔者坚决反对中国乐凯胶卷的与外国合资，反对的观点，经笔者近十年美国日本等西方兴旺国家的生活工作观察，发现他们是非常信奉弱肉强食，适者生存的信条。如果在一个领域他们拥有强大的竞争力，他们就提倡“公平竞争原那么FAIRPLAY，但是西方由於比拟 早的工业化，根本上在绝大多数领域都是具有压倒性的竞争力，只是西方各国的优势产业有差异，如日本的汽车行业竞争力世界第一，美国的金融业竞争力举世无双等等。但是他们也有竞争力差的行业，如日本的金融业坏帐累累，美国的汽车业竞争力很低，汽车设计质量不高。在这些行业，他们一改“公平竞争的理论，都对该行业大力保护，金融业与汽车业都是兴旺国家的骨干行业。美国限制日本汽车的竞争，在美国我们听说过通用汽车与丰田大规模合资吗？在美国这个西方最兴旺，思想最自由的社会，人民的民族主义之强是中国人无法理解的，如果哪一个政客被人们称为“卖国贼，“叛国者，他这一辈子的政治生涯也就结束了，因为谁会选举一个出卖选民利益的政客呢？日本也一样，看一看日本国内怎样保护他们国内的产业，直到现在，日本仍是世界上非关税壁垒最严重的国家。现不说中国汽车想进入日本，就连你的油菜想进入日本市场，都监督重重，不断设限制，防止伤害日本本国产业。美国是一个自由经济的国家，任何人都可以开业生产，对於本国的产业保护却也是最兴旺的，尽管日本德国汽车进入美国已经几十年，又是设工厂研究中心，又是本地化雇佣工人，美国人从来没有把日本德国的汽车企业看成是自己的，原因很简单，外国汽车业来美国不是慈善家，他们是要赚钱的。美国也更知道，在出现类似于第二次世界大战那样的危机情况，只有自己的企业才信得过，日本的三菱公司是二战时的日本的主要军火承包商，生产飞机军舰，德国的戴姆乐公司为德国生产坦克。而美国的福特，通用那么为美国生产军火。危机时刻，只有自己人才信得过。你能设想在危机是时，美国会有求于敌国公司生产战斗机吗？这是一个小孩子都懂得理论。美国宣称是“自由平等，但是这种“自由平等是建立在促进美国根本利益的基础上，如果有违背，美国会马上露出凶狠的一面，可以举出的例子远到“种族灭绝印第安人，近到占领伊拉克石油，这样的列子决不是最后一例。看清这一切，中国必须明白，在某些攸关国家利益的命脉产业，我们一定要以我为主，这些行业如机械装备工业，汽车行业，飞机造船行业，家电行业，计算机行业，金融业等等。依*外资第一无法振兴这些行业，看一看德国群众把70年代的桑塔纳那到中国生产了近20年就明白了，他们会为自己建立一个可怕的竞争对手吗？第二外资是营利性的，他们最终要把营利拿走，真正能把营利留在中国的只有中国自己外乡企业。第三，兴旺国家竞争夺取世界资源的手段在二战以后有了根本的变化，原来赤裸裸的派兵进行殖民掠夺变成了利用跨国公司投资进行，相比血腥的殖民掠夺，这是一种更科学文明的资源再分配，但是其结果同前者是一样的，那就是“剥削穷国，使财富从穷国流向西方兴旺国家，当然穷国也是有一些收获，如获得工厂和工作机会。但是利润却是被人拿走了。看看世界500强大企业，200家左右是美国公司，150家是日本公司，剩下是欧洲公司，包括中国在内的穷国只有少数几家，但还是*国内垄断才得以上榜中石化，中石油等。他们根本没有能力去剥削外国人，从而实现财富向中国流动。总上所述，乐凯胶卷无论同美国可达，还是日本富士合资，美国日本企业做梦都会想掐死乐凯胶卷，消灭乐凯胶卷的研发能力与市场竞争力，只不过他们不会明显的这样做，他们会慢慢的隐形的，在你不注意时出手。在很多其他行业，他们不是这样做得吗？看一看中国的汽车行业，我们的三大公司有什么研究力竞争力？能指望他们在关键时刻为中国出力呢？你的研发，你的零件，你的一切都掌握在人家手里，一旦人家掐一掐任何一个环节，你就得全瘫痪。笔者并不是盲目反对引进外资，但是笔者反对一切依*外资，外资占领中国的关健行业！国内企业当自强！振兴国企，关键在于改制，纯粹的100%大国企已经证明很难有所作为，要改变纯国企的现象，关键在于股份华与民营化。股份股份一股就行，民营民营一试就灵！我们要培养一大批真正的象海尔联想这样的优秀企业。培养海尔联想，就是培养我们新世纪进军世界市场的大将军！核心竞争力探讨核心竞争力：是指个业在关健领域建立的独特竞争优势。主要包括两个方面：1、业获取各种资源或技能并将其集成、转化成企业技能或新产品的能力。2、企业组织调动各生产要素进行生产，使企业各个环节处于协调统一高效运转的能力。另有包括五个方面：1、公司员工的知识和技能；2、公司的技术开发和创新能力；3、公司的管理和生产经营能力；4、公司创造品牌和运用品牌的能力；5、公司独特的文化和价值观。 根据麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务到达竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。四点结论：1、真正的核心竞争力，在于组织中的人，而不在于技术或产品；2、最赚钱的是人的知识和想象力，而知识和想象力的获得取决于员工快速学习的能力；3、提供他人无法模仿的独占性产品或效劳，是今后竞争的最有效武器。4、“相信它，就看得见它，我们要使自已成为一个新思维模式的拓荒者，重新设立一套新的游戏规那么。产品包括三个层次：核心产品是指产品的独特概念；实体产品是指产品的使用功能；延伸产品是指产品的包装、广告和宣传。 经典战略理论：以环境为基点主要表达在：1、个业战略应该适应环境变化，以环境为基点制定战略方案，而环境又常常处于不断变化之中，企业本身难以左右的，固而企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化，企业才能生存与开展。2、企业战略的目标在于提高市场占有率，企业 战略适应环境变化旨在满足市场需求，只有获得理想的占有率，这样才有利于企业生存与开展，因此企业如何获得理想的市场占有率在经典战略管理中居于核心地位。3、企业战略的实施要示组织结构变化与适应，经典战略管理实质上是一个企业对其环境的适应过程以及由此带来的级织内部结构化的过程，因此在战略实施上，势必要示企业组织结构要与企业战略相适应。缺陷：1、企业所追求的生存与开展空间十分有限；2、企业往往被动地适应环境、处于被动的追随者地位，而无法突破旧的竞争格局。 竞争战略理论 以产业结构分析为基点竞争战略的选择由两个根本问题构成一、是产业选择问题，即从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力。要选择有吸引力的、高潜在利润的产业，各个产业并非都提供同等的持续盈利时机，一个企业所属的产业的内在盈利能力是决定该企业获利能力的一个重要因素。二、是竞争地位问题，在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。要正确地选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。产业结构分析是确立竞争战略的基石,理解产业结构永运是战略分析的起点。 首先构建一个制定竞争战略的模型，分析了决定产业因潜在利润而带来吸引力的五方面竞争力量：新进入威胁，替代品威胁，买方讨价还价能力，供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，这五种竞争作用力共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润替力。三种通用的根本战略：1、总本钱领先战略：即通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总本钱领先，本钱领先要求积极建立起到达有效规模的生产设施，在经验根底上全力以赴降低本钱，抓紧本钱与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、效劳、推销、广告等方面的本钱费用。2、标新立异战略是将公司提供的产品或效劳标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。3、 目标集聚战略 是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，集中一点围绕着很好地为某一特定目标效劳这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。中心任务是分析和了解竞争对手，提出竞争对手理论分析模式，即：一是如何区分竞争对手，二是如何分析竞争对手，三是如何把握况争对手的市场行动信号。每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种根本的活动类别构成的，具体是指内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、效劳五种根本活动和采购；技术开发、人力资源管理、企业根底设施四种辅助活动。核心竞争力理论以资源、能力为根底转帖企业战略控制邓成华一战略失效及对策 企业战略在实施的过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称之为战略失效。战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型. 一项战略开始实施时，就有可能遇到早期失效。实践说明，大量的战略实施早期失效率特别高，这是因为新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、工作不适应。战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理。战略控制时必须考虑效果的“延滞效应。 度过早期失效后，就可能使工作步入正轨，而使战略进入平稳开展阶段。这时可能会出现战略偶然失效，在上图中，以“浴盆曲线的盆底局部表示，所谓偶然失效是指在战略的平稳实施阶段所出现的一些意外情况。当处于偶然失效时，战略决策者决不可以掉以轻心，而是应该及时、慎重的处理，维持战略的平稳推进，一般战略偶然失效的概率比拟低。 度过偶然失效期后，随着时间的推移，由于外部环境的变化使得战略的实施受到了一定程度的阻碍，因而企业战略进入了“晚期失效阶段。此时，战略决策者应该适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略。 战略失效的“浴盆曲线，揭示了战略在不同时间段内效率上下的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，为制定正确的战略实施控制策略提供了理论依据和战略推进方法，同时，还可以防止战略在早期时失效的阶段来回折腾，又防止了晚期失效阶段慌忙修改或固执原状的错误；它使战略实施控制过程既有阶段性，又有相互联系，协调开展的连贯性。 二战略控制的概念 企业战略管理中的一个根本矛盾是既定的战略同变化着的环境之间的矛盾。企业战略的实施结果并不一定与预定的战略目标相一致，产生这种偏差的原因很多，主要有三个方面的原因： 1、制定企业战略的内外环境发生了新的变化。如果在外部环境中出现了新的时机或意想不到的情况，企业内部资源条件发生了意想不到的变化，导致原定企业战略与新的环境条件不相配合。 2、企业战略本身有重大的缺陷或者比拟笼统，在实施过程中难以贯彻，企业需要修正、补充和完善。 3、 在战略实施的过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略方案的预期目标。如某些企业领导采取了错误的措施，致使战略实施结果与战略方案目标产生偏差等。 对以上企业活动与预定的战略目标偏离的情况，如果不及时采取措施加以纠正的话，企业的战略目标就无法顺利实现，要使企业战略能够不断顺应变化着的内外环境，除了使战略决策具有应变性外，还必须加强对战略实施的控制。 战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为到达目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比拟，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。 三战略控制的内容与作用 对企业经营战略的实施进行控制的主要内容有： 1， 设定绩效标准。根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。 2， 绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效比照，进行偏差分析与评估。 3， 设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。 4， 监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的根底，这些外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。 5， 鼓励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。 企业经营战略的控制在战略管理中的作用主要表现在以下几个方面： 1) 企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。战略决策仅能决定那些事情该做，那些事情不该做，而战略实施的控制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率上下，因此企业战略实施的控制虽然处于战略决策的执行地位，但对战略管理是十分重要的，必不可少的。 2) 企业经营战略实施的控制能力与效率的上下又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施的控制能力强，控制效率高，那么企业高层管理者可以做出较为大胆的、风险较大的战略决策，假设相反，那么只能做出较为稳妥的战略决策。 3) 企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反响，帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。 4) 企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业根底建设，为战略决策奠定良好的根底。 四战略控制的根本特征 战略控制的根本特征主要有以下几个方面，它是对战略控制的一些根本的要求： 1、 保证适宜性 判断并保证企业战略是适宜的，首先要求这个战略具有实现公司既定的财务和其他目标的良好的前景。因此，适宜的战略应处于公司希望经营的领域，必须具有与公司到的哲学相协调的文化，如果可能的话，必须建立在公司优势的根底上，或者以某种人们可能确认的方式弥补公司现有的缺陷。 2、 保证可行性 可行性是指公司一旦选定了战略，就必须认真考虑企业能否成功的实施。公司是否有足够的财力、人力或者其他资源、技能、技术、诀窍和组织优势，换言之，企业是否有有效实施战略的核心能力。如果在可行性上存在疑问，就需要将战略研究的范围扩大，并将能够提供所缺乏的资源或能力的其他公司或者金融机构合并等方式包括在内，通过联合开展到达可行的目的。特别是管理层必须确定实施战略要采取的初始的实际步骤。 3、 保证可接受性 可接受性强调的问题是：与公司利害攸关的人员，是否对推荐的战略非常满意，并且给与支持。一般来说，公司越大，对公司有利害关系的人员就越多。要保证得到所有的利害相关者的支持是不可能的，但是，所推荐的战略必须经过最主要的利害相关者的同意，而在战略被采纳之前，必须充分考虑其他利害相关者的反对意见。 4、 调节整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性 企业的整体是由局部构成的。从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节，如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作，就不可能取得预期的控制效果。企业的整体是由局部构成的。从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节，如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作，就不可能取得预期的控制效果。 5、 适应多样性和不确定性 战略具有不确定性。公司的战略只是一个方向，其目的是某一点，但其过程可能是完全没有规律、没有效率和不合理的，因此这时的战略就具有多样性。同时，虽然经营战略是明确的、稳定的且是具有具有权威的，但在实施过程中由于环境变化，战略必须适时的调整和修正，因而也必须因时因地的提出具体控制措施，这即是说战略控制具有适应多样性和不确定性的特征。 6、 保持弹性和伸缩性 战略控制中如果过度控制，频繁干预，容易引起消极反响。因而针对各种矛盾和问题，战略控制有时需要认真处理，严格控制，有时那么需要适度的、弹性的控制。只要能保持与战略目标的一致性，就可以有较大的盘旋的余地而具有伸缩性。所以战略控制中只要能保持正确的战略方向，尽可能的减少干预实施过程中的问题，尽可能多的授权下属在自己的范围内解决问题，对小范围、低层次的问题不要在大范围、高层次上解决，反而能够取得有效的控制。 五战略控制有效的条件 企业经营战略控制的有效需要有一定的条件，主要如下： 1， 必须要有经营战略规划和实施方案。企业经营战略控制是以企业的经营战略规划为依据的，战略规划和实施方案越明确、完整和全面，其控制的效果就有可能越好。 2， 健全的组织机构。组织机构是战略实施的载体，它具有能够具体的执行战略、衡量绩效、评估及纠正偏差、监测外部环境的变化等职能，因此组织结构越是合理、明确、全面、完整，控制的效果就有可能越好。 3， 得力的领导者。高层管理者是执行战略控制的主体，又是战略控制的对象，因此要选择和培训能够胜任新战略实施的得力的企业领导人。 4， 优良的企业文化。企业文化的影响根深蒂固，如果有优良的企业文化能够加以利用和诱导，这对于战略实施的控制是最为理想的，当然这也是战略控制的一个难点。 六影响战略控制的因素和趋势 在制定和实施战略的过程中，必须同时考虑现有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不确定性因素、不可知的因素以及人类心理等因素。在这些因素中，有一些是企业的内部的特点，正是这些特点才使统一行业中的各个公司有所差异。另一些因素由于受到行业性质和环境的制约，那么使一个行业中的企业战略较为相似。 无论何种行业，尽管各种因素的影响力度不同，但影响战略控制的因素可以分为三类： 需求和市场 资源和能力 组织和文化 这三类因素在现代企业及当前的经营环境中呈现如下趋势： 1， 更加重视质量、价值和顾客满意。不同的需求驱动因素如便利、地位、风格、属性、效劳等在不同的时间和地点扮演了不同的角色。现代的顾客在做出购置决策时更加重视质量和价值。一些卓有成效的公司致力于提高质量，同时降低本钱，它们的指导思想是持续不断的用更少的本钱提供更多的东西。 2， 更加重视客户关系建设和竞争导向。现代企业关注于培养顾客的忠诚度，从交易过程转向关系建设，和企业的关联者保持和谐融洽的状态。 3， 更加重视业务流程管理和整合业务功能。现代企业从管理一系列各自为政的部门转向一系列的根本业务流程，企业组成跨部门的工作团体管理这些根本流程。 4， 更加重视全球导向和区域规划。现代企业的边界日益扩张，无国界经营成为开展潮流。当企业进入国外市场时，必须转变传统风气去适应当地的影响力量。企业必须从全球化的角度进行战略思考，但战略方案和实施却是区域化、当地化。 5， 更加重视战略联盟和网络组织。一旦企业全球化，他们就会意识到无论他们多么大，他们已经失去了保证成功的某些资源和能力。考虑到完整的价值链，他们认识到了和其他组织进行合作的必要性和重要性。高层管理者把越来越多的时间用于设计战略联盟和网络组织上，以此形成竞争优势。 6， 更加重视权势架构及其影响。任何组织都存在利用权势实现个人或集团利益现象，在许多时候，企业的战略决策就是由权势决定的。现代企业面临的复杂环境决定了人们在目标、价值观念、利害关系、职责和认识上的分歧，同时彼此对对方由控制权，在某种程度上依赖对方。 七战略控制的方式 从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类： 1， 事前控制。在战略实施之前，要设计好正确有效的战略方案，该方案要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。 由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素： 1 投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。 2 早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。 3 外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。 2， 事后控制。这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比拟，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略方案局部实施之后，将实施结果与原方案标准相比拟，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。 事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。 1 联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比拟容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反响信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。 2 目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与缺乏，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。 3， 随时控制。即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。 应当指出，以上三种控制方式所起的作用不同，因此在企业经营当中它们是被随时采用的。 从控制主体的状态来看，战略控制可以分为如下两类： 1， 防止型控制。即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的时机，从而到达不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持，按照企业的目标正确的工作；通过与外部组织共担风险减少控制；或者转移或放弃某项活动，以此来消除有关的控制活动。 2， 开关型控制。开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的开与止。 开关控制方法的具体操作方式有多种： 1 直接领导。管理者对战略活动进行直接领导和指挥，发现过失及时纠正，使其行为符合既定标准。 2 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调节自己的行为，以便和谐作者配合默契。 3 共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而到达殊途同归、和谐一致、实现目标。 开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略工程的实施控制。 从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种： 1， 财务控制。这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。 2， 生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、本钱、交货期及效劳等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。 3， 销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。 4， 质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。 5， 本钱控制。通过本钱控制使各项费用降低到最低水平，到达提高经济效益的目的，本钱控制不仅包括对生产、销售、设计、储藏等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在本钱控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行本钱预算等工作。本钱控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏本钱意识。毛泽东战略思想之企业版商业战争与军事战争有极多相似之处，企业经营管理者们一样可以从一些战争战略思想中学到很多有关成功管理、经营企业之道。为了更好地理解毛泽东战略思想是如何具体应用到企业管理的各个层面，各个环节，我们将众多学者和企业家对此的理解和应用进行了整理和摘编，希望能给中国企业的管理者们带来一些启示。 企业文化、人力资源篇 为人民效劳 对企业来说，企业管理要“以人为本，在企业的实际工作中要做到双满意，即第一是客户满意，第二是让员工满意。也就是企业对外要以客户为中心，让客户满意；对内要为员工效劳，让员工满意。 走群众路线，从群众中来、到群众中去 企业管理也要走群众路线，企业的员工包括普通员工和管理者。普通员工又可以分为一线员工、二线员工等等。管理者也可以分为初级管理者、中级管理者、高级管理者等等。因此作为企业的管理者要与员工进行良好的沟通，了解企业内部员工队伍的构成，了解员工的心态，建立企业共同的价值观，这样才能建立良好的企业文化；才能让企业中广阔员工明确企业的价值观，明确企业开展的方向；才能团结企业内部一切可以团结的员工，树立企业良好的风气。 鼓励群众，开发群众的潜能 企业中人力资源的极其重要。企业做好了固然有市场、战略、资金、技术等等方面的问题，但是说到底最根本的、最重要的还是员工。在企业中理解“人定胜天，就是如何把员工能力开发出来，潜力开发出来，用物质鼓励手段的同时，更多的是通过精神鼓励。对传统企业、对知识型企业如此，对管理层、合作者、对核心员工、对普通员工等也是如此。 我们作宣传工作的同志有一个宣传马克思主义的任务。这个宣传是逐步的宣传，要宣传得好，使人愿意接受。 企业宣传除了用马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表重要思想教育职工外，就是要发动群众，要统一思想、统一群众。 领导艺术篇 领导者的责任归结起来，主要地是出主意，用干部两件事。 “出主意就是今天所说的决策。所谓领导决策，就是领导者在被领导者的参与下对组织未来行动的目标途径所做出的选择和决定。决策的重点是选择，选择一个目标，一个途径，一个策略等等。 应当在长期的群众斗争实践中，考察和识别干部，凭战绩用干部。 扩大民兵预备役 企业运用了毛主席的这种用人观，突出了选择人才的四个条件，即德、能、勤、绩考核的结果，强调了不唯学历看能力，不唯文凭看水平。企业采用这样的选择标准有利于为广阔干部员工提供平等竞争和施展才华的时机。而“扩大民兵预备役战术，也正是这几年很多企业所关心的人员使用和培养，以及如何实施继任者方案。 战略篇 集中优势兵力打歼灭战 对于企业来说，资源有限，资本有限，人力资本可能缺乏，但是依然要创业、要开展、要参与市场竞争。这就要有所为有所不为，在有限的条件下，一点点开展壮大。中国和外国企业竞争应走这条道，包括民营企业和国有企业。 谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。 毛泽东同志曾经详细阐述了当时中国社会各个阶级成份的构成形态，使广阔革命者从纷乱复杂的社会人群构成中，明确了谁是敌人、谁是朋友，谁是革命的拥护者、谁是革命的反对者、谁是革命的妥协者、谁是被革命对象。在企业管理中我们首先要明确的几个问题是：我们是谁？我们能干什么？谁是我的客户？谁是我的竞争对手？这样才能准确地找到自己在经济价值链上的定位，成为经济价值链上的一个环节。 团结一切可以团结的力量，打败我们共同的敌人。 团结大多数，团结一切可以团结的人，市场竞争也是一样的，可以团结所有的人去打一个，然后再去打另外一个。 执行篇 没有调查就没有发言权。 调查研究对企业的经营管理是非常重要的。调查主要有两点，一个是员工内部的调查，一个是外部的调查，两个调查和两个满意(即客户满意和员工满意)是对应的。经过调查得到了数据、建立了模型、制定了策略，提高了企业管理的水平。 什么叫工作，工作就是斗争。那些地方有困难、有问题、需要我们去解决。我们是为着解决困难去工作，去斗争的。越是困难的地方越是要去，这才是好同志。 企业管理的实质就是要解决问题。理论是解释问题，管理是解决问题，解决问题就是碰到一个问题要寻找好的方法解决，革命也是问题，做生意也是问题。企业追求是做生意，赚钱，把质量提高，打败竞争对手，满足顾客的要求和需要。因此要找一些好的方法把事情做好。 人的正确思想是从哪来的？是从天上掉下来的吗？不是。是自己头脑里固有的吗？不是。人的正确思想，只能从社会实践中来 现代管理也是这样。制定政策可以在短时间内完成，接着就是执行，执行过程中，管理者需要走到一线中，到员工中去，而不仅仅是给一个框架可以收集一些信息。有效战略联盟的建立、优势及问题什么是有效的战略联盟，我国企业又该如何实施，本文进行了透彻的分析。 有效战略联盟的建立 美国学者戴维雷等人考察了一些企业战略联盟，结果发现有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤。 (一) 挑选适宜的联盟伙伴阶段 企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务